Способы снятия психологического напряжения

Конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы. При разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки, за которые впоследствии бывает обидно и неудобно. Поэтому из делового общения необходимо устранить суждения и оценки, ущемляющие достоинство собеседников, покровительствующие суждения и оценки, иронические замечания, высказываемые с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.

2. Стремитесь к уважительной манере разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Если это вас не затруднит», препятствуют формированию у оппонента внутреннего сопротивления, снимают отрицательные эмоции.

3. Стремитесь вести обсуждение не по поводу занимаемых сторонами позиций, а по существу проблемы, основываясь на объективных критериях. Старайтесь выслушать собеседника, так как умение слушать — один из критериев коммуникабельности.

4. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, лучше задайте себе вопрос «А разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь выслушать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

5. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

6. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих — это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

7. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление.

8. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушать отношения.

В психологии проведено много исследований по изучению возможностей индивидуальной и групповой психокоррекции конфликтного поведения.Приведем некоторые из методов, приемов, благодаря которым можно снять напряжение, освободиться от раздражения и гнева.

Переключение на другой вид деятельности — связан с двигательной активностью, требующей физического напряжения, благодаря которой сжигается адреналин. Так, если находитесь на работе, займитесь любым видом деятельности: переберите бумаги; полейте цветы; заварите чай; переставьте стол; пройдите несколько раз в быстром темпе по коридору; зайдите в туалетную комнату и подержите 4— 5 минут руки под холодной водой; подойдите к окну и посмотрите на небо, деревья. Если же находитесь дома, то постарайтесь выйти наулицу и побегать или походить в быстром темпе 10—15 минут; примите контрастный душ; перемойте скопившуюся посуду. Постарайтесь практиковать данный метод как можно чаще в те моменты, когда чувствуете, что теряете самоконтроль. Тогда данный способ войдет у вас в привычку. Кроме того, постарайтесь хотя бы раз в неделю заниматься делом, которое вас радует, успокаивает и приносит удовлетворение.

Визуализация — мысленно выразите свои чувства и переживания или что-то сделайте человеку, который вызвал негативную реакцию. Он приемлем, если не можете излить свое раздражение, например, на руководителя или если предполагаете, что ваш гнев только ухудшит и без того напряженную ситуацию. В результате добьетесь освобождения от гнева, ничем при этом не рискуя.

«Заземление» — представьте: гнев входит в вас от оппонента как пучок отрицательной энергии. Затем представьте себе, как эта энергия отпускается в ноги и свободно уходит в землю.

«Уменьшение оппонента в росте» — представьте себе, что в ходе общения ваш оппонент настолько уменьшается в росте, что превращается в комок грязи, в которую можете наступить, а голос его при этом становится все слабее и слабее. В результате он покажется менее значительным и влиятельным.

«Настроение» — возьмите цветные фломастеры или карандаши и расслабленной левой рукой начните рисовать любой рисунок: линии, пятна, фигуры и т.п. Постарайтесь полностью погрузиться в свои переживания, т.е. выбрать и провести линии в соответствии со своим настроением, как бы материализуя на бумаге свои переживания. Зарисовав весь лист бумаги, переверните его и на обратной стороне напишите 8—10 слов, отражающих ваше настроение (переживание). Пишите те слова, которые первыми приходят на ум. Затем еще раз посмотрите на рисунок, как бы заново переживая свое состояние, перечитайте слова и энергично, с удовольствием разорвите его, скомкайте обрывки и выбросьте в мусорное ведро. Вместе с выброшенным рисунком вы избавляетесь от плохого настроения и обретаете успокоение.

«Внутренний луч» — метод можно использовать на начальной стадии раздражения, когда приходит нарушение самоконтроля, исчезает психологический контакт в общении, появляется отчуждение. Для его выполнения необходимо расслабиться и представить следующие картинки. В верхней части возникает светлый луч, который движется сверху вниз и медленно освещает лицо, шею, плечи, руки теплым, ровным и приятным светом. По мере движения луча разглаживаются морщины, исчезает напряжение в области затылка, ослабляются складки на лбу, «опадают» брови, «охлаждаются» глаза, ослабляются зажимы в углах губ, опускаются плечи, освобождаются шея и грудь. Светлый внутренний луч создает внешность нового спокойного, уверенного и благополучного человека.

«Мой дом» («моя комната») — для реализации этого упражнения необходимо сесть, расслабиться и начать строить в воображении свой любимый дом или комнату с видом на речку, озеро, лес или куда-то еще. Обставьте его, как вы хотите, представьте свое любимое кресло. Запомните его и мысленно уходите в него отдыхать в любое время в течение дня. «Побыв» в нем 5—7 минут, вы ощутите прилив сил.

Спросите себя: «Какой урок я могу извлечь из этой ситуации, чтобы быть подготовленным(ой) к аналогичным случаям в будущем? Как я могу приобрести уверенность в себе, если столкнусь с подобным случаем снова?» Такой подход поможет освободиться от отрицательных эмоций, поскольку научит поступать грамотно в аналогичных ситуациях и избегать стресса.

Препятствия на пути к постоянному развитию и повышению квалификации

Руководители должны учиться. Учиться постоянно. Учиться в разных местах и разными способами. Учиться всю жизнь на своих и чужих ошибках, учиться у своих конкурентов. Учиться у тех, кто действительно что-то знает. Учиться не потому, что это нравится, то потому, что это единственный путь к успеху.

Постоянное развитие и повышение квалификации не диета, а образ жизни. К сожалению, в реальной жизни оно все время оказывается «не в фокусе».

Когда все хорошо, не до этого: успевать бы куски в рот запихивать. Мы заняты ростом, как правило, экстенсивным. Но вот наступили трудные времена, рост замедлился, дело дошло до кризиса: «Помилуйте, какое саморазвитие? Нам бы с самыми острыми проблемами справиться, нет ни времени, ни денег. Учиться мы будем обязательно, но потом, когда все наладится!»

Как же оно наладится, если для исправления используют тот же набор инструментов, который и довел ситуацию до кризиса?

Можно ли учиться естественным образом?

Возникает вопрос: как обзавестись реальным знанием, а не подменить его следованием чьему-то мнению? Как использовать свое мышление, для того чтобы избавить себя от ложной картины мира и получить объективную и адекватную систему знаний?

Нам кажется интересным и практичным тот подход, который предложил философ и логик Карл Поппер. Он выделил два типа подходов к обретению знаний: «бадейный» и «прожекторный».

Суть « бадейного» подхода:

• наше сознание — это «бадья», в которую через органы чувств проникают информация и факты реального мира;
• все это «переваривается» в мозгу и становится знанием.

Этот подход довольно примитивен. Во-первых, знания не обязательно есть сумма сведений в нашей «бадье». Во-вторых, соединение полученных сведений может не привести к объективной картине из-за, допустим, плохого «пищеварения», недостаточности интеллекта. В-третьих же, существуют и знания, которые превосходят наш опыт, но крайне необходимы.

Суть « прожекторного» подхода:

• объективное знание не может основываться на одном лишь опыте;
• объективное знание может появиться в результате критического осмысления и практической проверки верности различных предположений. В этом случае теория (предположения и постулаты) выступает в качестве интеллектуального «луча прожектора», которым вы освещаете свои цели;
• рост объективного знания напрямую связан как с системностью получения информации, так и с интенсивностью критического ее осмысления и замены на новые цели.

Опыт, не дополненный анализом и переосмыслением, мало чего стоит, равно как и простое накопление фактов. Под учебой мы понимаем не только и не столько процесс получения новых знаний. Не менее важны осмысление, структурирование, переоценка старого и внедрение в практику нового.

В любом обучении нужно выделить три стадии и четко осознавать, что должно происходить на каждой из них. Иначе обучение не будет рентабельно: ресурсы вы потратите, но оно не даст вам той практической пользы, которую можно было бы получить, если правильно подойти к этому ключевому процессу.

Стадия 1. Восприятие. Для того чтобы получить возможность оценить новую информацию, необходимо подойти к ней непредвзято, открыто, с полным доверием. Часто, с первых же секунд не увидев/не услышав того, что интуитивно хотелось, человек отбрасывает источник как неактуальный. Если он будет постоянно действовать подобным образом, то неизбежно станет потребителем бестселлеров с названием «Как разбогатеть за три дня, не вставая с дивана».

Конечно, открываясь для информации, вы подвергаете себя опасности съесть непригодный продукт. Увы, это неизбежный риск. Его можно минимизировать, но только частично. У вас есть выбор, на что тратить время. Можно — на предварительную сортировку, можно — на дегустацию. По мере развития вашей собственной системы появится и искусство выбора.

На этой фазе обучения вы должны получить и систематизировать новую информацию. Тот, кто пропускает эту стадию обучения, становится недоучкой, который кичится своей практичностью и огульно хает то, что толком не уяснил. У того же, кто на этой стадии останавливается, все шансы стать зомби, который бездумно отбрасывает свой опыт, чтобы пропагандировать и применять все так называемые современные методики.

Также осторожно относитесь к материалам с революционными лозунгами типа: «Конец традиционного менеджмента», «Революционный маркетинг», «Узнайте, чего на самом деле хотят подчиненные» и т.д. Подобные лозунги и слоганы способствуют продажам и процветанию автора. Но целевая аудитория, которая должна активно реагировать на подобные заголовки — это люди, настроенные на поиск скороспелых решений. Безусловно, в подобных материалах иногда мелькают хорошие идеи, которые позволяют что-то лучше понять или увидеть с неожиданной стороны. Однако не стоит воспринимать их как панацею, которая позволит не задумываться над системным развитием.

В любой информации старайтесь в первую очередь оценить обоснованность и системность. Как правило, хорошее «новое» не отменяет «старого», а дополняет или позволяет увидеть новые перспективы.

Стадия 2. Осмысление. Для того чтобы применять новую информацию, к ней надо подойти критически. Систематизированную на первой стадии информацию необходимо осмыслить и сопоставить с уже сформированной ранее системой. Разделяйте новые сведения на три условные части:

• Какая-то информация может вам показаться заведомо непригодной. Не спешите ее отвергать. Раз уж она прошла первичный отбор на стадии восприятия, то может и пригодиться впоследствии. Обеспечьте ей надлежащее хранение, чтобы она не затерялась.
• Другая часть информации может вступить в противоречие с вашими прежними «настройками». Внимательно изучите расхождения: они часто бывают кажущимися, а на самом деле — новая информация дополняет прежние представления. Вглядывайтесь и разбирайтесь. Возможно, для снятия противоречий следует отменить что-либо из того, что ранее считалось незыблемым? Людям свойственно считать незыблемым то, что помогает им чувствовать себя «хорошими» в соответствии с некими социальными стереотипами.
• Третья часть информации гармонично усилит вашу прежнюю систему, что позволит сразу испытать обновленную технологию на практике.

Те, кто пропускает эту стадию обучения, пытаются управлять с помощью системы, которая содержит конфликтующие элементы и, соответственно, не только малоэффективна, но и потенциально разрушительна. Если же человек застревает на этой стадии, то он становится вечным подмастерьем, который лишает себя возможности стать мастером.

Стадия 3. Ревизия. Для того чтобы не останавливаться на достигнутом уровне, необходимо определить ограничения в использовании своей новой системы. Систему надо испытать в различных режимах, освоить до уровня автоматизма. Вы определите те задачи, качественное решение которых недоступно сегодняшнему инструментарию. Дальнейшие действия понятны: приступаем к поиску новой информации со скоростью, зависящей от критичности обнаруженных «мертвых зон».

Те, кто начинает с этой стадии, пропуская первую и вторую, становятся невеждами, иногда воинствующими. Те же, кто прилежно, без самообмана, проходят все три стадии и начинают по спирали с первой, на более высоком уровне заслуживают звания мастер.

Барьер между «знаю» и «делаю»

Многие из тех, кто старательно усваивает управленческие премудрости, ничего не меняют в своей управленческой практике.

К сожалению, от наших знаний, не подкрепленных последующими действиями, в окружающей нас действительности мало что меняется. В процессе обучения мы изучаем правила, но только опыт позволяет понять исключения и все важные детали.

Если вы учитесь правильно, то приобретаете систему знаний об управлении, но это еще не значит, что вы сможете управлять более успешно. Нужны практические и основанные на новых знаниях действия. В чем же причины такого феномена?

Причина 1. Страх реальных перемен. К моменту получения новых знаний человек имеет определенные достижения, располагает набором шаблонов и поведенческих стереотипов, пользуясь которыми он и добился существующего положения. Руководитель усваивает некий набор знаний, который, как ему доказано/обещано, поможет разрешить его проблемы. Теперь он видит, что стоит перед необходимостью изменить частично или полностью те шаблоны, которые в прошлом обеспечили его успех.

Он думает: «Оказывается, желая изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Кто бы мог подумать?! Ведь я в порядке, это их действия надо исправлять. При чем же тут мои привычки?» Подобные мысли возникают в подсознании, а «логический блок», повинуясь внутренним сигналам, быстренько придумывает целый набор объективных для бездействия причин. Любое изменение собственной модели поведения таит в себе риск: «Опять учиться "ходить"! А вдруг упаду? А вдруг будут смеяться? А вдруг я потеряю то, что имею, и ничего не приобрету?»Этот страх быть неуспешным в своих собственных глазах или в глазах окружающих является очень сильным тормозом для любых инноваций.

Кроме того, любые изменения требуют усиленного внимания и вместо облегчения приносят с собой дополнительные сложности уже на стадии попыток. Приходится выбирать из двух зол. Одно из них — старое, привычное, с которым руководитель худо-бедно справляется. Второе — новое, неизвестное, которое зачастую выглядит гораздо более опасным.

Если же исходная ситуация не столь плоха, то руководитель почти гарантированно отложит до лучших времен внедрение новых методик. Дополнительно могут сработать еще два тормозящих фактора:

• подсознательное недоверие к теории;
• успокаивающее осознание наличия «патентованного средства»: «Вот когда прижмет, тогда и внедрим».

Причина 2. Вязкость привычек. Любая попытка изменить какой-либо из шаблонов тянет за собой необходимость изменения и целого ряда сопредельных элементов. Руководитель, вдохновленный своими благими намерениями, пытается поменять свои алгоритмы. И сразу или через какое-то время обнаруживает, что жить становится крайне неуютно.

Новый, еще в стадии освоения, алгоритм требует внимания и осмысления каждого движения, а также конфликтует с целым рядом иных привычек, менять которые никто не собирался или еще морально не подготовился.

Столкнувшись с непредвиденным количеством сопутствующих изменений, руководитель обычно демонстрирует одну из двух моделей поведения:

• благоразумно отступает, чему обычно способствует активизация причины 1;
• резко усиливает активность, надеясь преодолеть трясину при помощи дополнительной энергии. Ни к чему хорошему это не приводит — нужна отнюдь не сила, а терпение, настойчивость и последовательность.

В обеих случаях благие намерения руководителя терпят фиаско. В бизнесе виноватой по умолчанию обычно признается многострадальная теория управления.

Причина 3. Набитый шкаф. Будучи открыт для новых знаний, мозг защищает от «перезаписи» те стереотипы, которые признаны успешными.

Это напоминает книжный шкаф. Если место на полке занято, то новую книгу не поставишь. Усилия потрачены, алгоритм сформирован. Значит, новая информация на ту же тему подсознательно признается малоактуальной. Для того чтобы «перезаписать», требуются серьезные волевые усилия. Руководителю надо решать задачу новым способом и одновременно следить за тем, чтобы не съехать на проверенный путь. Очередная избитая истина заключается в том, что в новой экономике постоянные изменения становятся нормой. И это означает, что именно теперь, чтобы выжить, всем придется постоянно учиться. Старые способы добиться успеха не обязательно будут работать завтра. И для того чтобы преуспеть, нам придется не только учиться действовать по-новому, но и разучиваться действовать по-старому.

Защищая свое эго от малейшей царапины, мы одновременно лишаем себя возможности развиваться. Ведь полка-то занята! В итоге руководитель получает новую информацию, но ничего не меняет в своей управленческой практике. И результаты, естественно, не меняются.

Причина 4. Вкусно и полезно. Наш мозг обладает способностью путать категории « вкусно» и « полезно». То, что вкусно, приносит мгновенное удовольствие сейчас и сопряжено с возможными проблемами в будущем, то, что полезно, — гипотетические выгоды в перспективе при гарантированном дискомфорте прямо сейчас. Поскольку человек не очень настроен терпеть тяготы и лишения, то выбор большинства очевиден.

Многие управленческие шаблоны представляются «вкусными», так как являются компромиссом между желанием получить максимальные результаты и нежеланием испытывать психологический дискомфорт. Поэтому «полезные», но «невкусные» методики не вызывают большого желания ими «питаться». Человек находит себе множество оправданий для «нездорового» поведения в реальной жизни. Найдет ли руководитель достаточно убедительные для себя причины, чтобы не вести «здоровый образ жизни» на рабочем месте?

Причина 5. Объем без системы. Многие книги и семинары по управлению дают своим слушателям тот или иной объем знаний, но не дают системы. Самостоятельно же формировать себе систему готов не каждый. Руководители-практики редко получают в свое распоряжение тот ключ, который позволил бы им не только разрешить сегодняшние проблемы, но и самостоятельно продолжить развитие. Участник обучения расширяет свой кругозор, а иногда даже начинает использовать в повседневной практике много новых терминов.

Даже большой объем полученной информации ничего не дает при отсутствии общей структуры, системы знаний. Управление же представляет собой именно систему. Работой системы невозможно управлять, рассматривая только ее части и не видя при этом целого. Что толку в знаниях, если отсутствует ключ к их применению?

По завершению любой из форм «похода за знаниями» события обычно разворачиваются по одному из трех основных сценариев:

1. Руководитель ничего не применяет на практике и после обучения возвращается на привычную колею, укрепляясь в изначальном скептицизме относительно применимости западных теорий в отдельно взятой компании.
2. Руководитель, не обладая системными знаниями, пытается применять те методы, которые произвели на него наибольшее впечатление. Как правило, наибольшее впечатление производит вкусное, а наименьшее — полезное. Поскольку решения должны быть комплексными, то все инновационные действия напоминают борьбу с драконом, у которого вместо одной отрубленной головы вырастают две других. Казалось бы, с блеском решенная проблема оборачивается целым букетом новых неприятностей, с которыми решительно непонятно что делать, и приходится возвращаться к проверенному интуитивно-импровизационному методу.
3. Руководитель, переполненный новыми знаниями и гордыней, возвращается на рабочее место и решает, что компания больше не соответствует его «возросшему» управленческому уровню. После чего либо начинает критически и деструктивно на все реагировать, взамен не предлагая ничего конкретного, либо презентует явно невыполнимые инновации. Не найдя же понимания и должного благолепия своей учености, ищет себе новое место работы.

Как перейти к практическому применению новых знаний

Еще со времен Платона известно, что мудрость проявляется не в том, сколько ты знаешь, а в том, как ты относишься к своим знаниям. Руководитель не может себе позволить ограничиться чистым познанием или расширением кругозора, лишь увеличивая свои знания и не пуская их в дело.

Объем знаний можно считать достаточным, если вы чувствуете возможность совершать осознанные и целенаправленные действия по изменению своих поведенческих алгоритмов. Вы понимаете, что что-то делается не так и что надо изменить, чтобы стало лучше. Если не понимаете, вернитесь на описанные выше стадии обучения.

Подумайте, какие еще «соседние» алгоритмы может зацепить та новация, которую вы собираетесь применить. Попытайтесь спрогнозировать свои ощущения от этого, приготовьтесь к ним. Забудьте о получении быстрых результатов. Помните, что вам нужно превратить знания в умения, а вашим подчиненным нужно осознать, что ситуация изменилась. Для этого требуется время. Всегда держите в уме то, что системность, спокойствие, упорство, последовательность, а также готовность к анализу и коррекции своих действий гораздо важнее решительности и энергичности.

Не позволяйте себе отступать от намеченных действий до следующего, более подходящего случая. Неоднократные и кратковременные попытки только сбивают с толку и вас, и подчиненных, мешают реальным и долгосрочным изменениям и приводят к мысленному блоку: Не рассматривайте новые алгоритмы как специальные, особые или отдельные. Это должно стать постоянной и постепенно растущей частью вашей повседневной работы. От единичных мероприятий не будет никакого толку. Точно определите уместную для пробы сил область воздействия, а также наиболее подходящие время и место: воин сам выбирает как момент для вступления в бой, так и наиболее выгодную площадку. Приступайте спокойно, постепенно, не спеша, анализируя как сам процесс, так и полученные результаты.

Методы убеждения и аргументирования

Слово — великий инструмент человеческого общения и безграничного воздействия на людей. Руководители часто заботятся о содержании словесного воздействия, и в то же время беззаботно относятся к его форме, которая не менее важна. Что, например, имеется в виду, когда речь идет о технике словесного убеждения? Это дикция (четкое произношение звуков), выразительное произношение (в частности правильное оперирование логическими ударениями), громкость (в зависимости от аудитории), умение управлять своими жестами и мимикой, четкая логическая структура речи, наличие пауз, кратких перерывов. Следует отметить, что убеждает не только слово, но и дело, поэтому рассчитывать в убеждающем воздействии только на слова, даже правильно и доходчиво сказанные, но не подтвержденные конкретными делами, не стоит.

Методы убеждения являются ведущими среди методов организаторского воздействия. Убеждение — это, прежде всего, разъяснение и доказательство правильности и необходимости определенного поведения либо недопустимости какого-то проступка.

Процесс убеждения, пожалуй, самый сложный среди остальных способов организаторского воздействия. Ведущее место в этом процессе занимает аргументирование своей позиции и стремление сделать так, чтобы она стала позицией, убеждением каждого участника коллективной деятельности. Поэтому мы более внимательно рассмотрим аргументирование как важнейшую основу убеждения. Остановимся на параметрах убеждающего воздействия.

Способов аргументирования существует множество, но, как и в шахматах, практика выработала ряд «правильных дебютов». Они могут быть сведены к следующим четырем приемам.

1. Прием снятия напряженности требует установления эмоционального контакта с собеседником. Для этого достаточно нескольких слов. Шутка, вовремя и к месту сказанная, также во многом способствует разрядке напряженности и созданию позитивной психологической обстановки для обсуждения.

2. Прием «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию и, увязав ее с содержанием беседы, использовать как исходную точку для проведения обсуждения проблемы. В этих целях можно с успехом использовать какие-то события, сравнения, личные впечатления, анекдотический случай или необычный вопрос.

3. Прием стимулирования воображения предполагает постановку в начале беседы множества вопросов по содержанию тех проблем, которые должны рассматриваться. Этот метод дает хорошие результаты, когда исполнитель отличается трезвым взглядом на решаемую проблему.

4. Прием прямого подхода предполагает непосредственный переход к делу без какого-либо вступления или преамбулы. Схематично это выглядит следующим образом: кратко сообщаете причины, по которым созывается заседание, и переходите к их обсуждению.

Как способствовать тому, чтобы человек принял вашу точку зрения? Эти рекомендации могут пригодиться в психокоррекционной работе.

Правило первое: убеждать человека в чем-либо — не значит спорить с ним. Недоразумения нельзя уладить спором, их можно устранить лишь с помощью такта, стремления к примирению и искреннего желания понять точку зрения другого.

Правило второе: уважайте мнение других людей, никогда не говорите человеку резко, что он не прав, особенно при незнакомых людях, так как в этом случае ему будет трудно согласиться с вами.

Никогда не начинайте с заявления: «Я готов вам доказать». Это равносильно тому, как если бы вы сказали: «Я умнее вас». Это своего рода вызов. Такое обращение настраивает собеседника против вас еще до того, как вы начнете его убеждать.

Если человек высказывает какую-то мысль и вы считаете ее неправильной или даже абсолютно уверены в ее ошибочности, тем не менее, лучше обратиться к своему собеседнику примерно с такими словами: «Я могу ошибаться. Давайте разберемся в фактах». Вы никогда не окажетесь в затруднительном положении, если будете признавать, что можете ошибаться. Это остановит любой спор и заставит вашего собеседника быть столь же справедливым и откровенным, как и вы, вынудит его признать, что он тоже может ошибаться.

Правило третье: если вы не правы, то признавайтесь в этом быстро и решительно. Гораздо легче самому признать свои ошибки или недостатки, чем выслушивать осуждение со стороны другого человека. Если вы предполагаете, что кто-то хочет отозваться о вас отрицательно, скажите это раньше сами. Вы его обезоружите. В некоторых случаях гораздо приятнее признать себя неправым, чем пытаться защищаться. Признание ошибки, как правило, вызывает снисхождение к тому, кто ее совершил.

Правило четвертое: когда вы хотите убедить человека в правильности вашей точки зрения, ведите разговор в доброжелательном тоне. Не начинайте с вопросов, по которым ваши мнения расходятся. Говорите о том, в чем ваши мнения совпадают.

Правило пятое: старайтесь получить от собеседника утвердительный ответ в самом начале беседы. Если человек сказал: «Нет», — его гордость требует, чтобы он оставался последовательным до конца.

Правило шестое: предоставьте другому человеку право больше говорить, а сами старайтесь быть немногословным. Истиной является то, что даже наши друзья предпочитают больше говорить о своих успехах, чем слушать, как хвалимся мы. Большая часть людей, пытаясь добиться того, чтобы человек понял их точку зрения, сами много говорят — это явная ошибка. Дайте возможность другому высказаться, поэтому лучше научитесь сами задавать вопросы собеседникам.

Правило седьмое: дайте человеку почувствовать, что идея, которую вы ему подали, принадлежит ему, а не вам.

Правило восьмое: если хотите убедить людей в чем-либо, старайтесь смотреть на вещи их глазами. У каждого человека есть причина поступать именно так, а не иначе. Найдите эту скрытую причину, и у вас будет «ключ», вы поймете его действия и, может быть, даже личные качества. Попытайтесь поставить себя на его место. Вы сэкономите много времени и сохраните свои нервы.

Правило девятое: отнеситесь с сочувствием к идеям и желаниям другого человека. Сочувствия — вот чего страстно желает каждый. Большая часть людей, окружающих вас, нуждаются в сочувствии.

Правило десятое: чтобы изменить мнение или точку зрения кого-либо, обращайтесь к благородным мотивам. Человек обычно руководствуется двумя мотивами в своих действиях: один тот, который благородно звучит, а другой истинный. Сам человек будет думать об истинной причине. Но все мы, будучи идеалистами в душе, любим говорить о благородных побуждениях.

Правило одиннадцатое: используйте принцип наглядности для доказательства своей правоты. Выразить правду только словами порой бывает недостаточно. Правда должна быть показана живо, интересно, наглядно.

В чем главный секрет всех победителей и счастливцев?

"...По мыслям провожают"
Фрэнсис Гальтон, знаменитый английский ученый и двоюродный брат Чарльза Дарвина, отличался большой оригинальностью. Причем, не только в жизни, но и в работе. Однажды Фрэнсис решился на своеобразный эксперимент. Прежде чем отправиться на ежедневную прогулку по улицам Лондона, он встал перед зеркалом и, глядя себе в глаза, стал внушать: "Я - гадкий, мерзкий, ничтожный, отвратительный человек, которого в Англии ненавидят все!" После пяти минут такого самогипноза он отправился, как обычно, на прогулку.
Поначалу все шло как обычно. Но очень скоро Фрэнсис стал ловить на себе презрительные и брезгливые взгляды прохожих. Он подумал, что это ему только показалось. Однако многие прохожие откровенно отворачивались от него, и несколько раз в его адрес без всякого повода прозвучала грубая брань. В порту один из грузчиков, когда Гальтон проходил мимо него, так саданул, якобы ненароком, ученого локтем, что тот плюхнулся в грязь. Более того, казалось, враждебное отношение передалось даже животным. Когда он проходил мимо запряженного жеребца, тот ни с того ни с сего лягнул ученого в бедро так, что он опять повалился на землю. Гальтон пытался вызвать сочувствие у очевидцев, но, к своему великому изумлению, услышал, что люди принялись защищать животное. Решив не дожидаться, пока его мысленный эксперимент приведет к более серьезным последствиям, Гальтон поспешил домой.
Эта достоверная история описана во многих учебниках психологии. Из нее можно сделать два важных вывода: человек представляет собой то, что он о себе думает. Каждому из нас нет необходимости сообщать окружающим о своей самооценке и душевном состоянии - они и так это почувствуют.
Убитые... страхом
"Умереть не страшно, страшно - умирать", - говорил Гете. Однажды одному из осужденных на смерть поднесли вместо чаши с ядом обычную воду. Король хотел таким образом разыграть арестанта. Однако тот, выпив чашу с водой, к великому удивлению короля и его приближенных, рухнул замертво.
А вот случай из французской криминальной хроники начала 20 века. Надзиратель парижского лицея своим поведением вызвал к себе ненависть со стороны студентов, и они решили отомстить ему. Студенты схватили надзирателя, привели в полуподвальное помещение и в масках устроили суд над ним. Выступил "прокурор", который от имени всех студентов обвинил его в "злодеяниях", перечислив все его "преступления". "Суд" приговорил его к обезглавливанию. Принесли плаху и топор и объявили осужденному, что ему осталось только три минуты на то, чтобы покончить все земные расчеты и приготовиться к смерти. По прошествии этого срока его принудили стать на колени и положить голову на плаху. Один участник этой жестокой забавы занес топор, а второй ударил... полотенцем по шее. После этого студенты с хохотом предложили ему подняться. К их великому удивлению и испугу, приговоренный не двинулся с места - он был мертв...
Осужденного убила не чаша с ядом, а надзирателя - не топор. Их убил страх. То есть то, что они себе внушили и во что поверили, хотя в реальности ситуация была абсолютно безопасной для их жизни. То, что они сами себе напридумали, оказалось для них страшнее самой смерти.
По мнению американских медиков, словосочетания "болезненное беспокойство" или "испугаться до смерти" должны употребляться не в переносном смысле, а в самом прямом. Ученые медицинского центра в Бостоне провели исследования, которые доказали непосредственную связь между негативным мышлением и болезнями человека. Наблюдая за группой пациенток, входящих в группу риска по сердечно-сосудистым заболеваниям, медики пришли к заключению: те женщины, которые были уверены, что у них обязательно будут проблемы с сердцем, в 4 раза чаще действительно заболевали. По словам доктора Артура Барски, пациентки, которые все время думали о том, что с ними что-то не так, и ожидали только плохого исхода, в результате и вправду "притягивали" к себе болезни.
Аналогичное исследование среди больных хирургического отделения провел профессор Гарвардского университета Герберт Бенсон. По его наблюдениям, если перед операцией пациент думает лишь о плохом исходе, то в 80% случаев хирургическое вмешательство заканчивалось осложнениями и даже смертельным исходом.
Печальные мысли сокращают жизнь
Американский ученый Майкл Оппенхейм в книге "Энциклопедия мужского здоровья" приводит любопытные факты.
"В 1990 году в "Журнале Американской медицинской ассоциации" была опубликована статья о том, насколько сильной может быть связь между разумом и телом. Оказалось, что уровень смертности среди пожилых евреев снижается перед Пасхой. Пасха для евреев - один из важнейших религиозных праздников; в особенности для отцов и дедов, которые главенствуют во время этого торжества. Сразу по окончании празднования Пасхи уровень смертности среди мужчин резко повышается, а затем вновь снижается до среднестатистического. Исследования Калифорнийского университета обнаружили тот же феномен, но на сей раз среди престарелых китаянок, уровень смертности среди которых кратковременно падал перед Праздником урожайной луны, имеющим особое значение именно для пожилых женщин. Цифры свидетельствовали о том, что веселые, с нетерпением ожидаемые еврейскими мужчинами и старыми китайскими женщинами празднества каким-то образом поддерживали в них жизнь до окончания веселья".
Однако всякая медаль имеет оборотную сторону. И если хорошие мысли укрепляют здоровье, то плохие могут сослужить дурную службу.
"Первое неопровержимое доказательство того, - продолжает Оппенхейм, - что печальные мысли могут повредить человеку, выявилось случайно в ходе выполнения американской космической программы. В 60-70-х годах молодые инженеры и психологи космодрома "Мыс Кеннеди", принимавшие участие в отправке астронавтов на Луну, начали погибать от сердечных приступов, наступавших с тревожащей частотой. Запои, злоупотребление наркотиками и разводы в этой группе были также на подозрительно высоком уровне.
Когда люди умирают от сердечно-сосудистых заболеваний, врачи обычно обращают внимание на стандартные факторы риска - высокий уровень холестерина, ожирение, диабет и курение. Эти факторы у обитателей "Мыса Кеннеди" находились в пределах нормы. Кроме того, у них не обнаруживалось закупорки коронарных артерий - обычной причины смерти при сердечных приступах. Кое-кто в американском правительстве уже задумывался, не причастны ли к этому русские, но вскоре была обнаружена истинная причина несчастий.
Из-за финансовых проблем рабочий персонал космодрома подвергся большому сокращению. Люди, еще вчера бывшие лучшими специалистами-ракетчиками, сегодня могли стать безработными. Несмотря на общие успехи космической программы, у связанных с ней ученых отмечался необычно высокий уровень обеспокоенности и депрессий. Возбуждение, вызванное страхом за свое будущее, приводило к массированному выделению адреналина и других субстанций, которые быстро выводили из строя сердечную мышцу. Все эти люди были в буквальном смысле слова напуганы до смерти".
Главный секрет всех победителей
В "Дхамападе", древнем сборнике буддийской мудрости, сказано: "Все, чем мы являемся, есть результат того, что мы думали. Наша жизнь основывается на наших мыслях и создается нашими мыслями". В другой мудрой книге, "Талмуде", говорится: "Мы видим вещи не такими, какие они есть, а такими, какие мы есть". Иначе говоря, каковы наши мысли, такова и наша жизнь. Отсюда величайший секрет, который знали мудрые люди всех столетий: если хочешь изменить свою жизнь - измени себя. Или, точнее, - измени свои мысли. Только наше сознание превращает окружающие вещи, события и людей в добро или зло, а нас самих - либо в счастливчиков, либо горемык. Либо в неудачников, либо в победителей.
Однажды на спортивной площадке Гавайского университета встретились две футбольные команды - местная и команда лидеров чемпионата из города Вайоминга. (Речь идет об американском футболе.) После первого тайма хозяева проигрывали со счетом 22:0, и впечатление было на трибунах просто траурным. Ребят из местной команды было не узнать - они хоть и бегали из всех сил, но у них ничего не получалось. Они готовились дать бой, но и думать не смели, что могут выиграть у команды, которая на протяжении целого года никому не проигрывала и являлась лидером уже несколько сезонов подряд.
Вы можете представить, в каком настроении игроки шли с поля в раздевалку после первого тайма. Их тренер понимал, что в состоянии такого отчаяния его команде можно на второй тайм и вовсе не выходить. И тогда он принес им в раздевалку папку с газетными вырезками, которые он собрал за многие годы. В этих статьях говорилось о командах, которые проигрывали с подобными и даже большим счетом (для американского футбола это не такая уж редкость), но все-таки сумели мобилизовать все свои силы и побеждали. Заставив своих игроков прочесть эти статьи, он поселил в них веру, что еще не все потеряно, и эта вера, основанная на новых внутренних представлениях, в которых они увидели себя победителями, вызвала в них новое душевное состояние.
И что же произошло? Команда Гавайского университета вышла на поле и закончила второй тайм и весь матч со счетом... 22:27 в свою пользу! Изменив свои мысли, они победили. Вот уж, действительно: "один человек, у кого есть вера, равен по силе девяноста девяти людям, обладающими всего лишь интересами"!
"Преобразуйтесь обновлением ума..."
Как ученые объясняют удивительную силу мысли? Дело в том, что для разума мысль реальна. Более реальна, чем вещь. Этот закон души объяснил еще немецкий философ Иммануил Кант: "Чтобы видеть, надо знать. Как мы мыслим, так мы и видим, так и чувствуем". Наш ум, выбирая слова, мысли, тем самым, оказывается, формирует чувства. Каждая мысль порождает чувство. Каждое слово - это капелька бальзама или отравы для души. Ум больной, негативный выбирает злые и грустные мысли и тем самым формирует злость и обиду. Ум здравый, позитивный выбирает спокойные и добрые мысли и формирует душевный покой и радость.
Неограниченная, почти божественная сила мысли имеет еще и другую, более глубокую причину: "Мысли обладают информационной энергией, которая и формирует человека, и даже определяет события его жизни, - говорит московский ученый Петр Гаряев. - Наши мысли, благодаря вездесущей энергии торсионного поля, создают резонанс в высшем Духовном мире, а тот соответственно организует события нашей жизни, события физического мира! "По вере вашей будет вам". Что вы думаете о людях, то и будет вам, то растет и в вас".
"Несчастны те, кто думает о теле больше, чем о душе". Эту древнюю истину утверждают все религии мира, все великие пророки и мудрецы. А люди не слышат. Они живут как бы "вниз головой": их ум придавлен весом их тела.
Две тысячи лет тому назад Иисус Христос дал людям гениальный божественный совет: "Преобразуйтесь обновлением ума вашего". Желаешь лучше жить - обнови взгляды, образ мыслей. Этому учит религия. Эту великую истину жизни открывает для себя сегодня наука. Чтобы лучше жить, нужно лучше мыслить! Божественно гениальная идея только теперь, через 2 тысячи лет, осознается и объясняется наукой. И многие ученые полагают, что эта идея способна радикально, быстрее и лучше, чем атом и компьютер, преобразовать жизнь человека. "Не в физической силе, не в деньгах и не в неограниченной власти, а, прежде всего, в мыслях скрыта сила, способная перевернуть мир, - признавался знаменитый американский психолог Уильям Джеймс. - Люди могут улучшить свою жизнь, изменяя образ мыслей".
Давайте же попробуем - постараемся! - усвоить этот нехитрый, но мудрый урок: мы есть то, что мы думаем. Любая мысль оставляет свой след. И если мы не хотим болеть и страдать, но желаем радоваться жизни, нам следует говорить обо всем только хорошее: о себе, о людях, о мире. И, главное, так же думать. И тогда все в вашей жизни будет складываться как нельзя лучше. Вот увидите!

Семь советов по работе с возражениями

Как отвечать на возражения? – самый распространённый вопрос, который задают менеджеры по продажам на тренингах. Литература по технике ответов на возражения является самой раскупаемой из всех книг по технологии продаж. Это не удивительно. Ведь возражения являются одним из самых тонких и сложных моментов в процессе продажи. Если переговоры с клиентом сравнивать с восхождением на горную вершину, то возражения – это тот отрезок пути, когда вам приходится карабкаться по самому отвесному и опасному склону.

Попробуйте понаблюдать со стороны за взаимодействием продавца и покупателя в момент, когда появляются возражения. Причём, в данном случае, даже не принципиально вокруг продажи какого продукта разворачивается действие. Чаще всего в продаже совершенно разных товаров и услуг проявляются одни и те же закономерности. Итак, продавец и покупатель общаются между собой, продавец аргументирует выгоды своего продукта, и тут покупатель возражает. Например, говорит: «У вас не качественно». Что происходит с продавцом? Часто по его голосу, мимике, позе можно прочитать растерянность, неуверенность и напряжение. И реакция на возражение получается либо слишком неуверенной, либо агрессивной. Клиент видит и чувствует реакцию продавца и уровень его доверия как к продавцу, так и к продукту начинает падать. Как видите, мы сами часто усложняем себе этот этап работы с клиентом. Что же можно сделать, чтобы отвечать на возражения легко, красиво и убедительно?
1. Воспринимайте себя и клиента как партнёров, а не оппонентов
На первый взгляд такое предложение кажется всем понятной азбучной истиной. Каждый продавец на уровне интеллекта знает, что к покупателю надо относиться как к партнёру, общаться с ним с позиции на равных и двигаться в направлении реализации общих интересов. На деле же часто бывает совсем иначе. Многие менеджеры по продажам подсознательно воспринимают общение с клиентом, как борьбу. Клиент сопротивляется, а они его «завоёвывают». Соответственно, возражения клиента воспринимаются, как военные действия с целью обороны и им наносится ответный удар под названием «преодоление возражений» или, хуже того, «борьба с возражениями». Стоит ли говорить о последствиях такой борьбы? Чуть ниже мы поговорим о том, «что делать вместо этого», а пока я просто предлагаю относиться к возражениям клиентов с радостью и благодарностью. Ведь это очень хорошо, что клиент искренне делится с вами своими опасениями и сомнениями. Хуже было бы, если бы он сухо сказал: «Спасибо, я подумаю и перезвоню вам» и на этом бы наши отношения закончились.
2. Работайте на хорошем эмоциональном контакте
Значимость эмоционального контакта в продажах переоценить сложно. Это тот фундамент, на котором мы будем выстраивать дом долгосрочного сотрудничества с клиентом. Естественно, чем крепче фундамент, тем надёжнее и долговечнее будет здание.
При работе с возражениями, роль эмоционального контакта в первую очередь профилактическая. Если клиент Вам доверяет и симпатизирует, то склонен быстрее соглашаться с Вашими доводами и аргументами и, соответственно, меньше возражает. Но даже если возражения возникли, чем глубже у вас контакт с клиентом, тем убедительнее и весомее кажутся клиенту ваши ответы на них.
3. Старайтесь узнать как можно больше о потребностях клиента
Внимательное отношение к потребностям клиентов позволяет вам предложить продукт именно так, как нужно этому клиенту. Чем точнее ваша презентация будет попадать в ожидания потенциального покупателя, тем меньше возражений вам придётся от него услышать.
4. Уточняйте смысл возражения
Есть хорошая народная мудрость: «Поспешишь, людей насмешишь». Эта мудрость напрямую относится и к работе с возражениями. Часто менеджеры по продажам услышав возражение, сразу начинают на него отвечать. Ответ получается совсем не таким, какой был бы адекватен при данном возражении и отношения с клиентом могут только усложниться. Например, в ответ на классическое возражение: «Ой, какой дорогой чайник» в магазине бытовой техники, может прозвучать такой ответ: «Если для вас это дорого, я могу Вам предложить хороший дешёвый чайник». Потенциальный покупатель обижается, что его восприняли, как неплатёжеспособного, разворачивается и в гневе уходит, и мы так никогда и не узнаем, что состоятельный и солидный господин просто слышал о более низких ценах на чайники и хотел понять, почему в вашей компании цена именно такая. Таким образом, за возражением «дорого» может стоять три совершенно разных смысла: «Дорого, потому что у меня нет денег», «Дорого, потому что в другом месте дешевле» и «Дорого, потому что я считаю, что это не должно столько стоить». Так же и с любым другим возражением. И мы никогда не узнаем, что имеет в виду клиент на самом деле, если не будем уточнять. Например, задавая простой вопрос: «Почему?».
5. Ищите «подводный камень»
Многие продавцы рассказывают о том, как в течении долгого времени ведут переговоры с клиентом, работая с одним и тем же возражением, а вскоре выясняется, что дело было совсем не в этом. Например, клиент может отказываться от сотрудничества с вами, аргументируя это тем, что по всем необходимым ассортиментным позициям работают с другим поставщиком, а на самом деле он слышал отрицательную информацию о вашей компании. Но не говорит вам об этом, так как не хочет обидеть или не желает, чтобы его переубеждали. В любом случае, бывают отговорки и настоящие возражения («подводные камни»), которые за отговорками прячутся. Что бы не пропустить такой «подводный камень», нужно задать вопрос, позволяющий выяснить, что кроется за возражением, которое может оказаться отговоркой. Например, при возражении «дорого», можно спросить: «А цена для Вас главное, при выборе поставщика (чайника и т.д.)?», или при возражении «Я не уверен в надёжности вашей компании» - «Дело только в этом, всё остальное вас устраивает?». Отвечая на подобные вопросы, клиенты чаще всего делятся своими истинными сомнениями, развеивая которые, мы получаем возможность совершить продажу.
6. Не спорьте, а развивайте высказанную клиентом мысль в нужную вам сторону
Известный специалист в области продаж Сергей Ребрик сказал: «Возражения, как гвозди. Чем сильнее по ним бьёшь, тем глубже они заходят». Так оно и есть. Как только мы начинаем оспаривать высказанное клиентом суждение, он ещё больше убеждается в своей правоте. Поэтому с возражением всегда нужно соглашаться. Точнее с той смысловой частью возражения, с которой можно согласиться. А затем развивать высказанную мысль в нужном направлении. Например, если Вы продаёте страховые услуги и Ваш клиент говорит: «Я не уверен, что мне стоит страховать дачу. Ведь страховой случай может не наступить. А деньги я потрачу». На это можно ответить: «Действительно, дай Бог, чтобы страховой случай с вами никогда не случился. В данном случае вы вкладываете деньги, в первую очередь в свою уверенность, что сделали всё возможное для того, чтобы оградить себя и свою семью от серьёзных неприятностей». А вот ещё один пример. Вы продаёте косметику и потенциальный покупатель говорит: «Я слышал, что эта косметика отличается низким качеством». Казалось бы, с чем можно согласиться в этом случае. Первое желание – это начать оспаривать сказанное клиентом, доказывая качество продукта. Однако, и здесь есть почва для присоединения к клиенту. В этом случае можно ответить: «Безусловно, Вы правы, придавая такое большое значение качеству косметики, которой пользуетесь. И именно поэтому хотелось бы обратить Ваше пристальное внимание на ингредиенты, из которых состоит наша продукция»
7. Будьте убедительны
Используйте как можно больше инструментов убедительности, работая с возражениями клиентов. К инструментам убедительности относятся: статистика, результаты маркетинговых исследований, показательные случаи из практики, метафоры, пословицы и цитаты.
Особое внимание хотелось бы уделить метафорам и пословицам.
Метафора – это образное сравнение, которое помогает клиенту увидеть ситуацию в несколько ином ракурсе. Удачно подобранная метафора помогает клиенту согласится с тем, с чем до этого он согласится никак не мог и практически не оставляет возможностей для контраргументации. Вот примеры метафор, которые применяют в продажах продавцы разных компаний.
Менеджеры по продажам одного из рекламных агентств на возражение солидного клиента о том, что реклама слишком дорогая, отвечают: «Продавать дорогой товар с помощью дешёвой рекламы всё равно, что пришивать дорогую пуговицу дешёвыми нитками. Есть риск, что она быстро оторвётся и потеряется совсем». В другой компании (продукты питания) на возражение клиента «У меня уже есть постоянный поставщик, с которым мы давно работаем», есть такой вариант ответа: «Работать с одним поставщиком, это всё равно, что засеивать огород одной клубникой. Она конечно вкусная, но как хочется разнообразия!!!».
Теперь о пословицах и поговорках. Это совершенно особенный способ обработки возражений. Дело в том, что у клиента нет никакой причины доверять Вашим личным размышлениям и выводам. Но как только Вы произносите народную мудрость, спорить с Вами становится совершенно невозможно. Ведь теперь за Вашими плечами стоит многовековая мудрость Русского народа. И опровергнуть мысль, высказанную пословицей, можно только процитировав другую пословицу. Например, если бы Вам захотелось опровергнуть тезис, что «без труда, не вытянешь и рыбку из пруда», вполне вероятно, что Вы бы ответили: «Работа не волк, в лес не убежит» или: «От работы кони дохнут». В любом случае, спорить с этой мыслью логическим способом бы не стали. Потому что бесполезно. Народная мудрость как никак. С ней не поспоришь.
Вот несколько примеров, как народная мудрость применяется в продажах. Например, клиент говорит: «Вы слишком долго выполняете заказы». В качестве ответа: «Да, действительно мы работаем над заказом дольше, чем во многих других фирмах. Дело в том, что мы следуем принципу «тише едешь, дальше будешь». Наш продукт на выходе проходит тройную проверку качества, и вы можете быть уверены в том, что не придётся тратить время на его доработку. Именно поэтому, согласно последним маркетинговым исследованиям, мы получаем меньше всего рекламаций по отрасли».
Другой пример – о продаже мебели. На возражение продавца: «Этот диван очень дорогой», продавец отвечает: «Не зря говорят в народе: скупой платит дважды, а умный вкладывает один раз. Лучше вложить деньги в качественный диван и радоваться ему долгие годы, чем через пару лет опять отправиться в мебельный магазин»
Способов обработки возражений великое множество, но в любом случае, что бы вы ни сказали, гораздо важнее то, как вы это говорите.
Ваша доброжелательность по отношению к клиенту, желание глубже вникнуть в его проблемы и установка на сотрудничество в переговорах, являются лучшими аргументами для того, чтобы клиент выбрал вас и вашу компанию из всего моря предложений на рынке.

Как следить за своим здоровьем на работе. Практические рекомендации.

Рабочее место. Обратите внимание на то, как вы сидите. Это очень важно для позвоночника. Стул должен быть высокий, спинка его прямой, сиденье жестким. Ноги согнуты под прямым углом. При работе за компьютером локти не должны быть на весу. Хорошо бы освоить несколько упражнений, заставляющих мышцы работать, т.к. если они находятся все время в расслабленном состоянии, то начинают атрофироваться, а если в напряженном – будут болеть. Если человек длительное время сидит в неудобной позе, то необходимо выполнить упражнение на расслабление. Вообще, старайтесь долго не засиживаться, периодически делайте маленькие перерывы.

Тарелка с орехами на столе. Если вы хотите повысить производительность труда, ешьте орехи каждый день. Орехи очень полезны. Их регулярное употребление может существенно улучшить ваше здоровье. Включите в ваш ежедневный рацион продукты содержащие орехи и вы сможете понизить уровень холестерина на шесть процентов.

Ваза с фруктами. Заведите в вашем офисе вазу с фруктами и старайтесь съедать хотя бы 3-4 фрукта за рабочий день. Фрукты и овощи укрепляют ваше здоровье и поддерживают ваш организм в хорошей форме. Это очень вкусная и легкая пища, которая помогает предотвратить сердечные заболевания и некоторые виды рака. К сожалению, несмотря на очевидную пользу фруктов и овощей, многие продолжают их игнорировать.

Питьевая вода. Делайте большой глоток чистой питьевой воды хотя бы раз в полчаса. Следите за своевременной гидратацией клеток вашего организма и они будут процветать.

Прогулка в обед. Если в обеденный перерыв вы решили отправиться в ближайший магазин, забудьте о машине, прогуляйтесь туда пешком. Это касается не только магазина, но и остальных мест, таких, как банк или почта. Ваша кровь должна двигаться. Ходьба - это одно из самых простых и безопасных упражнений, доступное каждому. При помощи пеших прогулок вы сможете контролировать ваш вес, укрепить кости и поддерживать в форме ваши сердце и легкие.

Сокращение употребления кофеина. Постарайтесь запретить себе пить кофе на работе. Пейте сок или кофе вместо него. Кофеин - это наркотик. Он работает, используя те же механизмы, что амфетамины, кокаин и героин, чтобы стимулировать мозг. И пусть его эффект несомненно мягче, он манипулирует теми же каналами, вызывая привыкание организма.

Откажитесь от перекуров. На работу и с работы старайтесь пройтись пешком. В перерыв не увлекайтесь кофе, лучше съешьте яблоко, выпейте стакан кефира.

Старайтесь всегда находиться в хорошем настроении, чаще улыбайтесь и мыслите позитивно!!!

Анекдоты про работу

- - Ну как провел отпуск?
- Да все отлично
- А где был?
- Пока не знаю. Пленку еще не проявлял.

- В понедельник я всегда чувствую себя Робинзоном Крузо.
- Это как?
- Очень скучаю по Пятнице

- Вы довольны своей новой секретаршей? - спрашивают одного директора.
- Ой, и не спрашивайте! За короткое время она так организовала работу секретариата, что, кроме нее, никто ничего понять не может. Я ее теперь даже уволить не могу...

- Народная мудрость. Сколько с начальником не спорь, а работать все равно придется.

- Тебя что, сегодня начальник на ковеp вызывал?
- Да. А как ты догадался?
- А у тебя узоp на спине отпечатался...

Мужик опоздал на работу. Начальник:
- Почему опоздал на работу?
Мужик:
- Да вот будильник сломался.
- Да ладно, скажи честно, напился вчера и разбил?
- Если честно, то накурился и разобрал.

Начальник заходит к подчиненным с криком:
- Я же говорил - не курить на работе.
Один из подчиненных, сплевывая:
- А кто работает-то?

\

Разговор двух секретарш:
- Страшное это изобретение - пишущая машинка!
- Почему?
- Когда не работаешь, всем сразу слышно!

Ты не одолжишь мне простой карандаш?
- На, возьми.
- Это же красный
- А что, красный для тебя уже слишком сложно?