Как бороться с медлительностью

Медлительность при решении задач, встающих перед руководителями производства, сегодня из личного недостатка того или иного человека перерастает в универсальную проблему. Исследования показывают, что на совести этой «маленькой слабости» больше нереализованных планов, больше несбывшихся надежд, больше впустую пропавшего времени, чем на счету любого другого фактора, снижающего эффективность управленческого труда. Перерастая в привычный стиль работы, она способна погубить карьеру самого способного специалиста. Именно поэтому борьба с собственной медлительностью — одна из главных задач, которые нужно решить руководителю.

Трудно найти человека, уверенного, что он всегда может устоять перед искушением немного помедлить. Очень часто в первую очередь решаются второстепенные вопросы, а главные откладываются в сторону. Именно склонность к медлительности заставляет порой срочно приниматься за наведение порядка на своем рабочем столе, вместо того чтобы готовить докладную записку по сложному делу: она направляет нашу руку, включающую телевизор, вместо того чтобы открыть портфель с принесенной домой срочной корреспонденцией.

Медлительность — один из главных врагов успеха. Ведь успех приходит к тем, кто своевременно делает решающие шаги к достижению поставленных целей.

Одна из причин вредной привычки откладывать дела «на потом» — склонность путать дела важные со срочными. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением. Иными словами, если мы возьмем себе за правило заниматься только срочными делами, откладывая «просто» важные, то наша жизнь превратится в непрерывную цепь кризисов.

Три главные причины медлительности

Обычно медлительность в работе руководителя появляется, когда он сталкивается с делом, которое для него неприятно или сложно, либо, наконец, порождает неопределенность или нерешительность. Но успешное решение именно такого рода проблем — главный залог повышения эффективности работы. Поэтому стоит отдельно рассмотреть, как обычно он себя ведет, сталкиваясь с одной из задач названных трех разновидностей, и что можно посоветовать, чтобы избежать соблазна помедлить.

Неприятно... Именно это ощущение чаще всего заставляет нас откладывать какую-нибудь бумагу в самый нижний ящик стола в надежде, что все «обойдется» и реагировать на нее в конце концов будет не нужно. Увы, как правило, ничего «не обходится», и позднее мы хватаемся за голову, полагая, что если бы могли заранее предвидеть все отрицательные последствия отсрочки, то ни за что бы ее не допустили. Но действительно ли нельзя предвидеть, во что обойдется промедление? Порой достаточно серьезно задуматься над тем, чего вам будет стоить отсрочка, как сразу расхочется прибегать к ней.

Очень полезно анализировать суть неприятных дел, пытаясь четко сформулировать, чем они, собственно, так уж нехороши, а потом идти в лобовую атаку именно на этом участке. Стоит также разбить неприятную задачу на ряд более мелких и заключить с собой «договор», в котором одна из сторон обязуется ежедневно не менее пяти—десяти минут заниматься решением одной из частных задач неприятного дела, а другая — не мучить первую угрызениями совести в остальное время. Например, вам нужно подготовить доклад для важного совещания по конфликтной проблеме. Если вы захотите написать его сразу, то скорее всего заставите себя сделать это не раньше, чем в ночь перед совещанием. Куда легче взяться за работу, например, на долгом совещании, начав набрасывать в блокнот предварительные замечания по основным пунктам будущего доклада. По этим записям, сделанным «между делом», вы потом без особого труда надиктуете весь доклад.

Вообще, сталкиваясь с неприятной работой, всегда держите в памяти «принцип 80:20». Как свидетельствует практика, он оправдывается в большинстве случаев. Этот принцип гласит: обычно 20% изделий приносят 80% прибыли, а остальные 80% дают лишь 20% прибыли; 80% конфликтов происходит с 20% подчиненных; 80% рекламаций приходит от 20% потребителей, и вообще 80% своего времени вы тратите на 20% дел.

Проанализируйте свою работу с этой точки зрения, и обнаружите, что больше всего хлопот доставляет ограниченное число видов деятельности. Взяв себе за правило заниматься этими делами в первую очередь, вы резко сократите обычную «служебную задолженность». Лучше всего браться за такие дела с самого утра. Когда истечет «час мученичества», вы на весь день сохраните чувство выполненного долга и сознание того, сколь сильна ваша воля.

При решении неприятных дел полезно установить для себя предельный срок: своей конкретностью он заставит вас преодолеть медлительность и взяться за работу. Попробуйте, быть может, это поможет и вам. Не забудьте только о двух условиях: во-первых, предельный срок должен быть реальным, чтобы хватило времени справиться с неприятным делом без нервирующей спешки; во-вторых, дата должна все время находиться перед глазами — под стеклом рабочего стола, на специальной карточке в зажиме для бумаг или, например, на специальном листе, приколотом на стене напротив вашего кресла. Очень полезно бывает и «проболтаться» об этом предельном сроке окружающим: подчиненным, секретарю, родственникам или друзьям. Сознание того, что можно оказаться в ихглазах болтуном, порою дисциплинирует куда больше, чем обязательства только перед собой.

Наконец, если дело вам очень неприятно, пообещайте себе «морковку». Иными словами, назначьте себе премию за своевременное и успешное выполнение. Такой премией может стать любимое занятие, на которое у вас обычно не хватает времени: просидеть весь вечер над книгой, посмотреть интересный фильм, уехать на весь выходной день за город. Опять-таки и здесь нужно соблюдать два правила: во-первых, не выдавать премию, если условия ее получения выполнены не полностью; во-вторых, не позволять внешним причинам лишить вас этой премии, если вы ее честно заработали. Подобные «морковки» делают жизнь руководителя чуть приятнее и очень помогают ему в борьбе с собственной медлительностью.

Сложно... Чаще всего мы медлим браться за сложные задачи просто потому, что не знаем, с какого конца к ним лучше подойти. Единственный выход — попытаться разбить задачу на подзадачи, причем чем мельче, тем лучше. Анализ подзадач обычно заметно помогает в поисках первого шага, имеющего, решающее значение для конечной победы. Как разбить сложную задачу на подзадачи? Лучше всего — начав с конца. Еще одно удобство дробления состоит в том, что можно заранее запланировать свою деятельность и ежедневно выкраивать немного времени на решение той или иной элементарной задачи, не нанося ущерба прочим делам.

У метода есть очень полезная разновидность: назовем ее «способом десятиминуток». Сложная задача разбивается на мелкие операции, выполнение которых требует не более 10 минут. Предположим, вам поручено подготовить план по реализации на будущий год. Ваш опыт подсказывает, что на его подготовку потребуется около 30 часов. Но как из повседневной текучки выкроить столько времени? Здесь вас и выручат «десятиминутки», в течение которых можно сделать достаточно серьезные дела. Дополнительная выгода «десятиминуток» состоит в том, что, имея перед глазами список минидел, можно эффективно использовать неожиданные паузы в течение дня. Опыт показывает, что как бы мелко ни выглядели дела, которые вы успеваете сделать за 10 минут, в итоге они резко ускоряют выполнение всей работы.

Если метод «десятиминуток» принят на вооружение, то стоит запомнить еще два важных совета: 1) всегда ранжируйте даже «мелочную» по степени значимости работу, чтобы делать в первую очередь самое важное; 2) по мере выполнения ряда десятиминутных дел подвергайте весь комплекс работ повторному анализу — это позволяет найти более быстрые пути к конечной цели.

Иногда мы оправдываем свою медлительность при выполнении трудных заданий тем, что якобы ждем вдохновения. Но уже давно сказано: вдохновение — на 90% потение. К тем, кто ждет его сложа руки, оно приходит редко. Вскочить в проносящийся мимо поезд вдохновения и удач легче тем, кто уже бежит по перрону своего полустанка, а не стоит расслабленно в надежде, что экспресс сделает ради него специальную остановку.

Я в растерянности... Именно такое ощущение, лишающее руководителя необходимой для него решительности, представляет собой пожалуй, самую труднопреодолимую причину медлительности. Нерешительность порождает ряд неприятных моментов, в частности стремление многих руководящих работников всегда быть правыми. Это лишает их права на ошибку.

Стремление застраховать себя от ошибок на 100% толкает к бесконечному сбору информации, консультациям, совещаниям, отсрочкам и вновь отсрочкам. Но нельзя забывать: есть время обсуждать и есть время действовать. Время действовать наступает, когда любая новая информация уже не может существенно улучшить качество будущего решения. Иными словами, постарайтесь получить лучшую информацию в имеющееся у вас время, а затем — вперед. Лучше внести нужные коррективы оперативно, по ходу дела, чем без конца обсуждать проблему и суетиться попусту.

Стремление к совершенству — еще один фактор, способствующий появлению у руководителя нерешительности. Соискатели, бесконечно шлифующие первую главу диссертации, редко доходят до защиты. Руководители, требующие от себя и своих подчиненных совершенства, редко достигают его. Куда чаще такое стремление порождает лишь атмосферу беспокойства и напряженности, портит отношения между людьми и вынуждает руководителя излишне медлить. Вырабатывайте у себя привычку принимать только лучшее решение, на которое вы сейчас способны, и считать его удовлетворительным.

Нередко нерешительность порождает у руководителя опасение, что что-то может получиться не так, как он наметил. Конечно, все может случиться, но если вы вообще не начнете действовать, результат будет еще хуже. Куда лучше трезво сформулировать все возможные проблемы или трудности и обдумать пути их устранения. Запишите эти пути, и если какая-то из проблем действительно возникнет, вы будете во всеоружии и сможете среагировать немедленно.

Но вполне возможно, что большинство ваших опасений напрасны и потенциальные трудности — лишь плод вашей мнительности, с которой нужно бороться. Очень действенным лекарством может оказаться «список тревог», куда вы заблаговременно заносите все преграды, вероятно ожидающие вас на пути к намеченной цели. Время от времени доставайте этот список и отмечайте, что действительно произошло в том или ином случае. Скорее всего обнаружится, что большинство преград существовало лишь в вашем воображении и воспоминание об этом весьма поможет вам в будущем браться за новое и рискованное дело.

Привычка и инерция — главные союзники медлительности

Привычка управляет нами точно так же, как программа компьютером. Особенно это справедливо в отношении медлительности, а потому победа над ней возможна лишь при изменении наших любимых привычек. Но каких именно? Чтобы понять это, полезно составить список дел и обязанностей, которые мы привыкли делать не сразу, — как в служебной деятельности, так и в личной жизни. Обычно изучение такого перечня помогает найти в вашем поведении закономерности.

Вашим союзником в борьбе с привычкой медлить способна стать... игра. Например, вы можете начать такое соревнование с самим собой: сколько разнообразных задач из тех, что вы склонны откладывать, удастся решить в течение одного дня, и какие резервы времени для их решения удастся найти. Постепенно такая игра может войти в полезную привычку, ваши личные рекорды начнут расти, и вы обнаружите однажды, что работать стало куда легче, спокойнее и интереснее, и хотя время вы свое теперь используете куда интенсивнее, ваша напряженность не возросла, а снизилась.

Второй союзник медлительности — инерция. Когда мы беремся за новое дело, нам приходится преодолевать большую или меньшую инерцию покоя. Правило это универсально, а потому помните, что продолжать уже начатое движение легче, чем сдвинуться с места. Отсюда практический совет: берясь за большое и не слишком приятное дело, начните его с самого легкого шага, требующего минимума усилий, и уж потом постепенно добирайтесь до решающих акций.

Лучший способ борьбы с медлительностью — не дать ей овладеть вами. Очень действенным средством профилактики служит планирование личной работы руководителя на каждый день.

Наконец, как быть, если со своей медлительностью вы справились, но теперь вам нужно победить эту вредную привычку у своих подчиненных? Прежде всего порекомендуйте им перечисленные и уже опробованные методы. Помогут также привлечение подчиненных к управлению и делегирование им прав и обязанностей; постоянный анализ климата в организации; введение систем оценки профессиональной деятельности; усиление стимулирующего воздействия заработной платы и премий, и т.д.

Главное — помните, что борьба с медлительностью — не очередная выдумка специалистов по управлению, а насущная необходимость для каждого работника управленческого аппарата, стремящегося к повышению эффективности своей работы и укреплению делового авторитета.

Ежедневный тренинг уверенности в себе

Речь — это вербализованное мышление. Вы произносите около двадцати тысяч слов в день. То, как вы разговариваете, оказывает глубокое влияние на ваши чувства, ощущения и поступки. Сказанное определяет почти все, что вами делается. К примеру, слова могут изменить кровяное давление, частоту сердцебиения и желания.
Подсознание, не спрашивая, принимает слова, которыми мы программируем его, как позитивные, так и негативные. Негативные заявления разрушают вашу жизнь, в то время как позитивные утверждения укрепляют ее.

Ежедневная программа "Именно сегодня"

(для ежедневного повторения в течение 90 дней)

1. Именно сегодня я буду счастлив. Это означает, что я буду руководствоваться словами Авраама Линкольна, который сказал, что "большинство людей счастливы настолько, насколько они полны решимости быть счастливыми". Счастье заключено внутри нас, и оно не является результатом внешних обстоятельств.
2. Именно сегодня я постараюсь приспособиться к той жизни, которая меня окружает, а не пытаться приспособить все и всех к моим желаниям. Я приму мою семью, мою работу и обстоятельства моей жизни такими, какие они есть, и постараюсь приноровиться к ним.
3. Именно сегодня я подарю своему телу праздник: приму утром душ, надену свежее нижнее белье, приведу свою внешность в полный порядок, уложу волосы, воспользуюсь по-настоящему хорошим кремам, вкусно позавтракаю, выйду на прогулку по свежему воздуху.
4. Именно сегодня я постараюсь уделить внимание развитию своего ума. Я изучу что-нибудь полезное. Именно сегодня я не буду смотреть телевизор, а вместо него прочитаю то, что требует усилий, размышлений, сосредоточенности.
5. Именно сегодня я займусь нравственным самоусовершенствованием. Для этого я рассчитываю осуществить три дела: сделаю кому-нибудь что-то полезное так, чтобы он не знал об этом. И сделаю, по крайней мере, еще два дела, которые мне не очень хочется делать — просто так, для упражнения.
6. Именно сегодня я буду ко всем доброжелательно настроен. Я постараюсь выглядеть как можно лучше. Именно сегодня, по возможности, я надену то, что мне больше всего идет; буду разговаривать тихим голосом, любезно вести себя; буду щедрым на похвалы, постараюсь никого не критиковать, ни к чему не придираться и не пытаться кем-то руководить или кого-то исправлять.
7. Именно сегодня я постараюсь жить только нынешним днем, не буду стремиться решить все проблемы своей жизни сразу. В течение двенадцати часов я смогу выполнять даже то, что привело бы меня в ужас, если бы этим пришлось заниматься всю жизнь.
8. Именно сегодня я составлю письменный план своих дел. Я запишу все, что собираюсь делать каждый час. Возможно, я не смогу точно следовать этому плану, но я составлю его. План избавит меня от двух зол — спешки и нерешительности.
9. Именно сегодня я полчаса проведу в покое и одиночестве, постараюсь расслабиться.
10. Именно сегодня я не буду бояться, в особенности не буду бояться быть счастливым, наслаждаться красотой, любить и верить, что те, кого я люблю, тоже любят меня.

С чего начинается харизма

В последние годы в отечественной практической психологии управления психологи и деловые люди часто говорят о харизме как важном факторе профессиональной успешности работника. Обсуждение проблемы харизмы имеет три основных этапа:
1) признание необходимости наличия харизмы у политических и религиозных лидеров;
2) выделение фактора харизматичности как одного из условий эффективного управления персоналом;
3) определение харизмы как одного из профессиональных требований для специалиста, работа которого связана с воздействием на других людей (продажи, консалтинг, обучение, воспитание, журналистика).
Идут споры о том, позитивно или негативно харизма влияет на эффективность профессиональной и управленческой деятельности. Дискутируется также вопрос о том, является ли харизма врожденным качеством человека или же ее можно целенаправленно и осознанно развивать, «разогревать».
«Харизма — это влияние, основанное на свойствах личности человека, и его способность привлекать к себе сторонников». Власть харизматического лидера основана на эмоциональном и безусловном доверии людей к нему (М. Вебер).
В числе характеристик харизматической личности называются такие:

• личное обаяние;
• способность к трансляции энергии, заражению энергией других людей, воодушевлению их на выполнение определенных действий и поступков;
• уверенная манера, способность владеть собой и ситуацией;
• независимость и самостоятельность в решениях и поступках;
• позитивное восприятие восхищения других людей;
• хорошие риторические способности, умение говорить точно и лаконично по типу всем понятных лозунгов;
• впечатляющая внешность или отдельная черта внешности.

Характеристики людей, подпадающих под влияние харизматического лидера, состоят в следующем (по З. Фрейду):

• наличие у людей чувства общности, консолидированности, родства, братства;
• ощущение людьми серьезной трудности или опасности, перед которой все равны (опасность для всех);
• способность людей идентифицировать лидера со своим Я-идеалом («строгого, но справедливого отца-руководителя», «отца нации»);
• признание за лидером неких экстраординарных, выдающихся способностей, которых нет у них;
• сниженная самооценка, некоторая неуверенность в себе, тревожность, ограниченное себялюбие.

Вряд ли можно сомневаться в том, что у человека существует особая предрасположенность и одаренность к проявлению харизмы, хотя бы на том основании, что ее проявление предполагает наличие у человека незаурядной энергии и выносливости.
Но имеет место и тот факт, что харизма специалиста или руководителя реально проявляется в определенных условиях, и при исчезновении этих условий она снижается и пропадает.
Другими словами, чтобы феномен харизмы проявлялся, она должна быть востребована ситуацией, подпитываться энергией лидера и восприниматься людьми, на которых направлено ее «излучение».
Использование ситуации в проявлении харизмы осуществляется по такому алгоритму.
1. Постановка негативного диагноза или негативная оценка ситуации («все плохо»), а также описание недостатков и нерешенных проблем.
2. Описание должно фактически совпадать с реальной ситуацией, но эмоционально драматизировать ее.
3. Выделение людей, ответственных за нерешенные проблемы, трудности и недостатки («образ врага»).
4. Формулирование ценности или идеи борьбы за улучшение ситуации.
5. Провозглашение себя лидером этой борьбы.
Описаны способы усиления («разогревания» или стимулирования) харизматичности специалиста и руководителя:

• человек должен безоговорочно верить в себя; чувствовать свое предназначение, свою миссию;
• человек должен быть готов к интенсивной деятельности, у него должна проявляться склонность к трудоголизму, профессиональной и управленческой самоотдаче; он должен идти на самопожертвование и сознательно платить определенными лишениями или утратами за свою преданность идее, ценности, делу;
• у работника должна проявляться экстремальная мотивация, предельная «упертость», преданность цели или идее по типу «дойти до конца», «добиться успеха во что бы то ни стало»;
• человек должен быть «закрытым», таинственным, недоступным, непонятным, лучше — «не своим», а «со стороны», состоящим из доблестных качеств и внушающим восхищение (его недостатки и слабости не должны быть известны в компании или подразделении);
• харизматичный специалист или руководитель должен иметь стабильный, устойчивый профессиональный или управленческий стиль;
• для подчеркивания харизматического воздействия используются средства театрализации (корпоративная символика, традиции, ритуалы, эмблемы, корпоративный имидж);
• наконец, работник должен осознанно, специально подчеркивать что-то особенное и внушительное в своей внешности и манере поведения.

Оценка действия харизмы связана с оценкой авторитарного или даже тоталитарного стиля управления и лидерства, поскольку харизматичный лидер или руководитель имеет значительную, нередко неограниченную власть. Влияние харизмы профессионала связано с формулированием и внедрением им идей и ценностей в неопределенном или противоречивом информационном поле.
Поэтому на вопрос о том, положительно или отрицательно харизма влияет на эффективность профессиональной или управленческой деятельности, можно найти как положительные, так и отрицательные ответы.
В частности, можно говорить о том, что харизма имеет положительное значение в следующих ситуациях:

• когда необходимо за короткое время эмоционально, по внутреннему состоянию объединить определенную группу людей и направить их усилия на достижение единой цели;
• когда необходимо провести в жизнь полезную идею, ценность, информацию и добиться ее однозначного понимания у разных людей;
• когда необходимо эффективно преодолеть проблемную ситуацию и получить высокий результат на «рывке», вдохновении, азарте и энтузиазме.

Харизма лидера может иметь отрицательное значение в таких случаях:

• если каждый член команды должен проявлять в работе самостоятельность, способность к критике и самокритике, а также личную инициативу;
• если требуется получить общий интеллектуальный результат, собранный из результатов мыслительной работы членов группы, а также при решении новых, нестандартных проблем, не имеющих готовых аналогов решения;
• если каждый член группы в одиночку, без поддержки лидера и группы должен проявлять креативность, уверенность в себе, способность управлять партнером и ситуацией.

Самоподача в бизнесе

Во многих странах мира существуют консультативные фирмы, которые непосредственно занимаются только тем, что помогают своим клиентам "поставить" на должном уровне их, как часто говорят, самоподачу. Причем тонко учитываются не только внешние и внутренние особенности обратившихся за помощью клиентов, но и конкретные условия, в которых они работают, живут.

Один из таких случаев описывается в книге Дж. Моллоя "Одежда для успеха".
Сотрудница финансовой корпорации, работавшая налоговым консультантом, прекрасно до поры до времени справлялась со своими обязанностями. Но как только она стала вести дела в фирмах клиентов, ситуация резко изменилась: ее рекомендации попросту игнорировались. Автор пишет: "Когда я ее увидел, все стало ясно. Она была миловидной блондинкой ростом 1.5 м, весом 42 кг. В свои 26 лет она выглядела на 16. Я решил ее заставить выглядеть строгой и серьезной, насколько это было возможно с ее миниатюрной фигурой. На службе она стала носить темный костюм и контрастирующую с ним белую блузку, легкий шелковый шарф и шляпку с полями.

Существенным дополнением были очки в темной оправе. Изменение гардероба принесло успех. Теперь клиенты слушали ее с уважением и вниманием, ее советы принимались как руководящие. Сейчас эта женщина занимает более высокое положение в фирме".

Что важнее в самоподаче: внешний или внутренний облик? Вот как на этот непростой вопрос ответил Л. Н. Толстой: "Скажите опытной кокетке, задавшей себе задачу пленить человека, чем она скорее хочет рисковать: тем, чтобы в присутствии того, кого она прельщает, быть изобличенной во лжи, жестокости, даже распутстве, или тем, чтобы показаться при нем в дурно сшитом и некрасивом платье, - всякая всегда предпочтет первое... Кокетка это знает сознательно, но всякая невинная девушка знает это бессознательно, как знают это животные".

Приоритет чисто внешних характеристик, очевидно, объясняется тем, что таким путем легче направлять внимание.

Так, психологи давно заметили, что красивые женщины значительно строже оцениваются по всем параметрам - уму, хозяйственности и т. п. И вот для того, чтобы выйти из плена этих стереотипных оценок, особенно со стороны мужей, рекомендуется, как это ни странно, "не очень следить за собой" - чуть реже причесываться, не уделять пристального внимания моде и т. п.

Схожая тактика уместна и в других ситуациях. Например, при приеме гостей не без оснований считается, что "хозяйка не должна быть красивее гостей". А стоит ли студентке при сдаче экзамена женщине-преподавателю стараться непременно выглядеть по "высшему разряду"?

В житейских историях очень распространена неприятная оценка способа подачи себя, когда о человек говорят, что он "пускает пыль в глаза" или "вешает лапшу на уши". Безусловно, это неверный взгляд, и уже потому, что стремление к благоприятному впечатлению далеко не всегда осознается людьми (эта мысль присутствует в приведенной выше цитате Толстого), следовательно, в этом нет ни вины, ни "злого умысла". Скорее стоит говорить о том, что самоподача объективно, хочет того человек или нет, присутствует при любых контактах. Гораздо полезнее учитывать ее влияние, знать присущие ей средства, методы, что, собственно, и делают в своей работе опытные врачи, педагоги, адвокаты, руководители.

По этому поводу можно в заключение привести любопытный пример. Один московский доктор отличался весьма "острохарактерной" внешностью: был лыс, бородат, мал ростом, с большими и очень подвижными глазами. Он много курил, вечерний прием вел без белого халата и напоминал скорее капитана небольшой пиратской шхуны, нежели умудренного главврача психоневрологической больницы (каковым на самом деле являлся). Пациент, попадая в кабинет к такому врачу, видел перед собой отнюдь не вышколенного, "образцового" человека, у которого нет недостатков и проблем. Кстати, для полноты впечатления о себе доктор, сильно прихрамывая и что-то напевая, не спеша шел к выключателю (давая тем самым как следует себя рассмотреть), гасил верхний свет, зажигал настольный, набивал трубку и только после этого произносил не стандартное "На что жалуетесь?", а свой, ставший позднее знаменитым вопрос: "Ну, и что же мешает вам быть счастливым?"

В чем главный секрет всех победителей и счастливцев?

"...По мыслям провожают"
Фрэнсис Гальтон, знаменитый английский ученый и двоюродный брат Чарльза Дарвина, отличался большой оригинальностью. Причем, не только в жизни, но и в работе. Однажды Фрэнсис решился на своеобразный эксперимент. Прежде чем отправиться на ежедневную прогулку по улицам Лондона, он встал перед зеркалом и, глядя себе в глаза, стал внушать: "Я - гадкий, мерзкий, ничтожный, отвратительный человек, которого в Англии ненавидят все!" После пяти минут такого самогипноза он отправился, как обычно, на прогулку.
Поначалу все шло как обычно. Но очень скоро Фрэнсис стал ловить на себе презрительные и брезгливые взгляды прохожих. Он подумал, что это ему только показалось. Однако многие прохожие откровенно отворачивались от него, и несколько раз в его адрес без всякого повода прозвучала грубая брань. В порту один из грузчиков, когда Гальтон проходил мимо него, так саданул, якобы ненароком, ученого локтем, что тот плюхнулся в грязь. Более того, казалось, враждебное отношение передалось даже животным. Когда он проходил мимо запряженного жеребца, тот ни с того ни с сего лягнул ученого в бедро так, что он опять повалился на землю. Гальтон пытался вызвать сочувствие у очевидцев, но, к своему великому изумлению, услышал, что люди принялись защищать животное. Решив не дожидаться, пока его мысленный эксперимент приведет к более серьезным последствиям, Гальтон поспешил домой.
Эта достоверная история описана во многих учебниках психологии. Из нее можно сделать два важных вывода: человек представляет собой то, что он о себе думает. Каждому из нас нет необходимости сообщать окружающим о своей самооценке и душевном состоянии - они и так это почувствуют.
Убитые... страхом
"Умереть не страшно, страшно - умирать", - говорил Гете. Однажды одному из осужденных на смерть поднесли вместо чаши с ядом обычную воду. Король хотел таким образом разыграть арестанта. Однако тот, выпив чашу с водой, к великому удивлению короля и его приближенных, рухнул замертво.
А вот случай из французской криминальной хроники начала 20 века. Надзиратель парижского лицея своим поведением вызвал к себе ненависть со стороны студентов, и они решили отомстить ему. Студенты схватили надзирателя, привели в полуподвальное помещение и в масках устроили суд над ним. Выступил "прокурор", который от имени всех студентов обвинил его в "злодеяниях", перечислив все его "преступления". "Суд" приговорил его к обезглавливанию. Принесли плаху и топор и объявили осужденному, что ему осталось только три минуты на то, чтобы покончить все земные расчеты и приготовиться к смерти. По прошествии этого срока его принудили стать на колени и положить голову на плаху. Один участник этой жестокой забавы занес топор, а второй ударил... полотенцем по шее. После этого студенты с хохотом предложили ему подняться. К их великому удивлению и испугу, приговоренный не двинулся с места - он был мертв...
Осужденного убила не чаша с ядом, а надзирателя - не топор. Их убил страх. То есть то, что они себе внушили и во что поверили, хотя в реальности ситуация была абсолютно безопасной для их жизни. То, что они сами себе напридумали, оказалось для них страшнее самой смерти.
По мнению американских медиков, словосочетания "болезненное беспокойство" или "испугаться до смерти" должны употребляться не в переносном смысле, а в самом прямом. Ученые медицинского центра в Бостоне провели исследования, которые доказали непосредственную связь между негативным мышлением и болезнями человека. Наблюдая за группой пациенток, входящих в группу риска по сердечно-сосудистым заболеваниям, медики пришли к заключению: те женщины, которые были уверены, что у них обязательно будут проблемы с сердцем, в 4 раза чаще действительно заболевали. По словам доктора Артура Барски, пациентки, которые все время думали о том, что с ними что-то не так, и ожидали только плохого исхода, в результате и вправду "притягивали" к себе болезни.
Аналогичное исследование среди больных хирургического отделения провел профессор Гарвардского университета Герберт Бенсон. По его наблюдениям, если перед операцией пациент думает лишь о плохом исходе, то в 80% случаев хирургическое вмешательство заканчивалось осложнениями и даже смертельным исходом.
Печальные мысли сокращают жизнь
Американский ученый Майкл Оппенхейм в книге "Энциклопедия мужского здоровья" приводит любопытные факты.
"В 1990 году в "Журнале Американской медицинской ассоциации" была опубликована статья о том, насколько сильной может быть связь между разумом и телом. Оказалось, что уровень смертности среди пожилых евреев снижается перед Пасхой. Пасха для евреев - один из важнейших религиозных праздников; в особенности для отцов и дедов, которые главенствуют во время этого торжества. Сразу по окончании празднования Пасхи уровень смертности среди мужчин резко повышается, а затем вновь снижается до среднестатистического. Исследования Калифорнийского университета обнаружили тот же феномен, но на сей раз среди престарелых китаянок, уровень смертности среди которых кратковременно падал перед Праздником урожайной луны, имеющим особое значение именно для пожилых женщин. Цифры свидетельствовали о том, что веселые, с нетерпением ожидаемые еврейскими мужчинами и старыми китайскими женщинами празднества каким-то образом поддерживали в них жизнь до окончания веселья".
Однако всякая медаль имеет оборотную сторону. И если хорошие мысли укрепляют здоровье, то плохие могут сослужить дурную службу.
"Первое неопровержимое доказательство того, - продолжает Оппенхейм, - что печальные мысли могут повредить человеку, выявилось случайно в ходе выполнения американской космической программы. В 60-70-х годах молодые инженеры и психологи космодрома "Мыс Кеннеди", принимавшие участие в отправке астронавтов на Луну, начали погибать от сердечных приступов, наступавших с тревожащей частотой. Запои, злоупотребление наркотиками и разводы в этой группе были также на подозрительно высоком уровне.
Когда люди умирают от сердечно-сосудистых заболеваний, врачи обычно обращают внимание на стандартные факторы риска - высокий уровень холестерина, ожирение, диабет и курение. Эти факторы у обитателей "Мыса Кеннеди" находились в пределах нормы. Кроме того, у них не обнаруживалось закупорки коронарных артерий - обычной причины смерти при сердечных приступах. Кое-кто в американском правительстве уже задумывался, не причастны ли к этому русские, но вскоре была обнаружена истинная причина несчастий.
Из-за финансовых проблем рабочий персонал космодрома подвергся большому сокращению. Люди, еще вчера бывшие лучшими специалистами-ракетчиками, сегодня могли стать безработными. Несмотря на общие успехи космической программы, у связанных с ней ученых отмечался необычно высокий уровень обеспокоенности и депрессий. Возбуждение, вызванное страхом за свое будущее, приводило к массированному выделению адреналина и других субстанций, которые быстро выводили из строя сердечную мышцу. Все эти люди были в буквальном смысле слова напуганы до смерти".
Главный секрет всех победителей
В "Дхамападе", древнем сборнике буддийской мудрости, сказано: "Все, чем мы являемся, есть результат того, что мы думали. Наша жизнь основывается на наших мыслях и создается нашими мыслями". В другой мудрой книге, "Талмуде", говорится: "Мы видим вещи не такими, какие они есть, а такими, какие мы есть". Иначе говоря, каковы наши мысли, такова и наша жизнь. Отсюда величайший секрет, который знали мудрые люди всех столетий: если хочешь изменить свою жизнь - измени себя. Или, точнее, - измени свои мысли. Только наше сознание превращает окружающие вещи, события и людей в добро или зло, а нас самих - либо в счастливчиков, либо горемык. Либо в неудачников, либо в победителей.
Однажды на спортивной площадке Гавайского университета встретились две футбольные команды - местная и команда лидеров чемпионата из города Вайоминга. (Речь идет об американском футболе.) После первого тайма хозяева проигрывали со счетом 22:0, и впечатление было на трибунах просто траурным. Ребят из местной команды было не узнать - они хоть и бегали из всех сил, но у них ничего не получалось. Они готовились дать бой, но и думать не смели, что могут выиграть у команды, которая на протяжении целого года никому не проигрывала и являлась лидером уже несколько сезонов подряд.
Вы можете представить, в каком настроении игроки шли с поля в раздевалку после первого тайма. Их тренер понимал, что в состоянии такого отчаяния его команде можно на второй тайм и вовсе не выходить. И тогда он принес им в раздевалку папку с газетными вырезками, которые он собрал за многие годы. В этих статьях говорилось о командах, которые проигрывали с подобными и даже большим счетом (для американского футбола это не такая уж редкость), но все-таки сумели мобилизовать все свои силы и побеждали. Заставив своих игроков прочесть эти статьи, он поселил в них веру, что еще не все потеряно, и эта вера, основанная на новых внутренних представлениях, в которых они увидели себя победителями, вызвала в них новое душевное состояние.
И что же произошло? Команда Гавайского университета вышла на поле и закончила второй тайм и весь матч со счетом... 22:27 в свою пользу! Изменив свои мысли, они победили. Вот уж, действительно: "один человек, у кого есть вера, равен по силе девяноста девяти людям, обладающими всего лишь интересами"!
"Преобразуйтесь обновлением ума..."
Как ученые объясняют удивительную силу мысли? Дело в том, что для разума мысль реальна. Более реальна, чем вещь. Этот закон души объяснил еще немецкий философ Иммануил Кант: "Чтобы видеть, надо знать. Как мы мыслим, так мы и видим, так и чувствуем". Наш ум, выбирая слова, мысли, тем самым, оказывается, формирует чувства. Каждая мысль порождает чувство. Каждое слово - это капелька бальзама или отравы для души. Ум больной, негативный выбирает злые и грустные мысли и тем самым формирует злость и обиду. Ум здравый, позитивный выбирает спокойные и добрые мысли и формирует душевный покой и радость.
Неограниченная, почти божественная сила мысли имеет еще и другую, более глубокую причину: "Мысли обладают информационной энергией, которая и формирует человека, и даже определяет события его жизни, - говорит московский ученый Петр Гаряев. - Наши мысли, благодаря вездесущей энергии торсионного поля, создают резонанс в высшем Духовном мире, а тот соответственно организует события нашей жизни, события физического мира! "По вере вашей будет вам". Что вы думаете о людях, то и будет вам, то растет и в вас".
"Несчастны те, кто думает о теле больше, чем о душе". Эту древнюю истину утверждают все религии мира, все великие пророки и мудрецы. А люди не слышат. Они живут как бы "вниз головой": их ум придавлен весом их тела.
Две тысячи лет тому назад Иисус Христос дал людям гениальный божественный совет: "Преобразуйтесь обновлением ума вашего". Желаешь лучше жить - обнови взгляды, образ мыслей. Этому учит религия. Эту великую истину жизни открывает для себя сегодня наука. Чтобы лучше жить, нужно лучше мыслить! Божественно гениальная идея только теперь, через 2 тысячи лет, осознается и объясняется наукой. И многие ученые полагают, что эта идея способна радикально, быстрее и лучше, чем атом и компьютер, преобразовать жизнь человека. "Не в физической силе, не в деньгах и не в неограниченной власти, а, прежде всего, в мыслях скрыта сила, способная перевернуть мир, - признавался знаменитый американский психолог Уильям Джеймс. - Люди могут улучшить свою жизнь, изменяя образ мыслей".
Давайте же попробуем - постараемся! - усвоить этот нехитрый, но мудрый урок: мы есть то, что мы думаем. Любая мысль оставляет свой след. И если мы не хотим болеть и страдать, но желаем радоваться жизни, нам следует говорить обо всем только хорошее: о себе, о людях, о мире. И, главное, так же думать. И тогда все в вашей жизни будет складываться как нельзя лучше. Вот увидите!

Способы снятия психологического напряжения

Конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы. При разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки, за которые впоследствии бывает обидно и неудобно. Поэтому из делового общения необходимо устранить суждения и оценки, ущемляющие достоинство собеседников, покровительствующие суждения и оценки, иронические замечания, высказываемые с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.

2. Стремитесь к уважительной манере разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Если это вас не затруднит», препятствуют формированию у оппонента внутреннего сопротивления, снимают отрицательные эмоции.

3. Стремитесь вести обсуждение не по поводу занимаемых сторонами позиций, а по существу проблемы, основываясь на объективных критериях. Старайтесь выслушать собеседника, так как умение слушать — один из критериев коммуникабельности.

4. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, лучше задайте себе вопрос «А разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь выслушать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

5. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

6. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих — это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

7. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление.

8. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушать отношения.

В психологии проведено много исследований по изучению возможностей индивидуальной и групповой психокоррекции конфликтного поведения.Приведем некоторые из методов, приемов, благодаря которым можно снять напряжение, освободиться от раздражения и гнева.

Переключение на другой вид деятельности — связан с двигательной активностью, требующей физического напряжения, благодаря которой сжигается адреналин. Так, если находитесь на работе, займитесь любым видом деятельности: переберите бумаги; полейте цветы; заварите чай; переставьте стол; пройдите несколько раз в быстром темпе по коридору; зайдите в туалетную комнату и подержите 4— 5 минут руки под холодной водой; подойдите к окну и посмотрите на небо, деревья. Если же находитесь дома, то постарайтесь выйти наулицу и побегать или походить в быстром темпе 10—15 минут; примите контрастный душ; перемойте скопившуюся посуду. Постарайтесь практиковать данный метод как можно чаще в те моменты, когда чувствуете, что теряете самоконтроль. Тогда данный способ войдет у вас в привычку. Кроме того, постарайтесь хотя бы раз в неделю заниматься делом, которое вас радует, успокаивает и приносит удовлетворение.

Визуализация — мысленно выразите свои чувства и переживания или что-то сделайте человеку, который вызвал негативную реакцию. Он приемлем, если не можете излить свое раздражение, например, на руководителя или если предполагаете, что ваш гнев только ухудшит и без того напряженную ситуацию. В результате добьетесь освобождения от гнева, ничем при этом не рискуя.

«Заземление» — представьте: гнев входит в вас от оппонента как пучок отрицательной энергии. Затем представьте себе, как эта энергия отпускается в ноги и свободно уходит в землю.

«Уменьшение оппонента в росте» — представьте себе, что в ходе общения ваш оппонент настолько уменьшается в росте, что превращается в комок грязи, в которую можете наступить, а голос его при этом становится все слабее и слабее. В результате он покажется менее значительным и влиятельным.

«Настроение» — возьмите цветные фломастеры или карандаши и расслабленной левой рукой начните рисовать любой рисунок: линии, пятна, фигуры и т.п. Постарайтесь полностью погрузиться в свои переживания, т.е. выбрать и провести линии в соответствии со своим настроением, как бы материализуя на бумаге свои переживания. Зарисовав весь лист бумаги, переверните его и на обратной стороне напишите 8—10 слов, отражающих ваше настроение (переживание). Пишите те слова, которые первыми приходят на ум. Затем еще раз посмотрите на рисунок, как бы заново переживая свое состояние, перечитайте слова и энергично, с удовольствием разорвите его, скомкайте обрывки и выбросьте в мусорное ведро. Вместе с выброшенным рисунком вы избавляетесь от плохого настроения и обретаете успокоение.

«Внутренний луч» — метод можно использовать на начальной стадии раздражения, когда приходит нарушение самоконтроля, исчезает психологический контакт в общении, появляется отчуждение. Для его выполнения необходимо расслабиться и представить следующие картинки. В верхней части возникает светлый луч, который движется сверху вниз и медленно освещает лицо, шею, плечи, руки теплым, ровным и приятным светом. По мере движения луча разглаживаются морщины, исчезает напряжение в области затылка, ослабляются складки на лбу, «опадают» брови, «охлаждаются» глаза, ослабляются зажимы в углах губ, опускаются плечи, освобождаются шея и грудь. Светлый внутренний луч создает внешность нового спокойного, уверенного и благополучного человека.

«Мой дом» («моя комната») — для реализации этого упражнения необходимо сесть, расслабиться и начать строить в воображении свой любимый дом или комнату с видом на речку, озеро, лес или куда-то еще. Обставьте его, как вы хотите, представьте свое любимое кресло. Запомните его и мысленно уходите в него отдыхать в любое время в течение дня. «Побыв» в нем 5—7 минут, вы ощутите прилив сил.

Спросите себя: «Какой урок я могу извлечь из этой ситуации, чтобы быть подготовленным(ой) к аналогичным случаям в будущем? Как я могу приобрести уверенность в себе, если столкнусь с подобным случаем снова?» Такой подход поможет освободиться от отрицательных эмоций, поскольку научит поступать грамотно в аналогичных ситуациях и избегать стресса.

Препятствия на пути к постоянному развитию и повышению квалификации

Руководители должны учиться. Учиться постоянно. Учиться в разных местах и разными способами. Учиться всю жизнь на своих и чужих ошибках, учиться у своих конкурентов. Учиться у тех, кто действительно что-то знает. Учиться не потому, что это нравится, то потому, что это единственный путь к успеху.

Постоянное развитие и повышение квалификации не диета, а образ жизни. К сожалению, в реальной жизни оно все время оказывается «не в фокусе».

Когда все хорошо, не до этого: успевать бы куски в рот запихивать. Мы заняты ростом, как правило, экстенсивным. Но вот наступили трудные времена, рост замедлился, дело дошло до кризиса: «Помилуйте, какое саморазвитие? Нам бы с самыми острыми проблемами справиться, нет ни времени, ни денег. Учиться мы будем обязательно, но потом, когда все наладится!»

Как же оно наладится, если для исправления используют тот же набор инструментов, который и довел ситуацию до кризиса?

Можно ли учиться естественным образом?

Возникает вопрос: как обзавестись реальным знанием, а не подменить его следованием чьему-то мнению? Как использовать свое мышление, для того чтобы избавить себя от ложной картины мира и получить объективную и адекватную систему знаний?

Нам кажется интересным и практичным тот подход, который предложил философ и логик Карл Поппер. Он выделил два типа подходов к обретению знаний: «бадейный» и «прожекторный».

Суть « бадейного» подхода:

• наше сознание — это «бадья», в которую через органы чувств проникают информация и факты реального мира;
• все это «переваривается» в мозгу и становится знанием.

Этот подход довольно примитивен. Во-первых, знания не обязательно есть сумма сведений в нашей «бадье». Во-вторых, соединение полученных сведений может не привести к объективной картине из-за, допустим, плохого «пищеварения», недостаточности интеллекта. В-третьих же, существуют и знания, которые превосходят наш опыт, но крайне необходимы.

Суть « прожекторного» подхода:

• объективное знание не может основываться на одном лишь опыте;
• объективное знание может появиться в результате критического осмысления и практической проверки верности различных предположений. В этом случае теория (предположения и постулаты) выступает в качестве интеллектуального «луча прожектора», которым вы освещаете свои цели;
• рост объективного знания напрямую связан как с системностью получения информации, так и с интенсивностью критического ее осмысления и замены на новые цели.

Опыт, не дополненный анализом и переосмыслением, мало чего стоит, равно как и простое накопление фактов. Под учебой мы понимаем не только и не столько процесс получения новых знаний. Не менее важны осмысление, структурирование, переоценка старого и внедрение в практику нового.

В любом обучении нужно выделить три стадии и четко осознавать, что должно происходить на каждой из них. Иначе обучение не будет рентабельно: ресурсы вы потратите, но оно не даст вам той практической пользы, которую можно было бы получить, если правильно подойти к этому ключевому процессу.

Стадия 1. Восприятие. Для того чтобы получить возможность оценить новую информацию, необходимо подойти к ней непредвзято, открыто, с полным доверием. Часто, с первых же секунд не увидев/не услышав того, что интуитивно хотелось, человек отбрасывает источник как неактуальный. Если он будет постоянно действовать подобным образом, то неизбежно станет потребителем бестселлеров с названием «Как разбогатеть за три дня, не вставая с дивана».

Конечно, открываясь для информации, вы подвергаете себя опасности съесть непригодный продукт. Увы, это неизбежный риск. Его можно минимизировать, но только частично. У вас есть выбор, на что тратить время. Можно — на предварительную сортировку, можно — на дегустацию. По мере развития вашей собственной системы появится и искусство выбора.

На этой фазе обучения вы должны получить и систематизировать новую информацию. Тот, кто пропускает эту стадию обучения, становится недоучкой, который кичится своей практичностью и огульно хает то, что толком не уяснил. У того же, кто на этой стадии останавливается, все шансы стать зомби, который бездумно отбрасывает свой опыт, чтобы пропагандировать и применять все так называемые современные методики.

Также осторожно относитесь к материалам с революционными лозунгами типа: «Конец традиционного менеджмента», «Революционный маркетинг», «Узнайте, чего на самом деле хотят подчиненные» и т.д. Подобные лозунги и слоганы способствуют продажам и процветанию автора. Но целевая аудитория, которая должна активно реагировать на подобные заголовки — это люди, настроенные на поиск скороспелых решений. Безусловно, в подобных материалах иногда мелькают хорошие идеи, которые позволяют что-то лучше понять или увидеть с неожиданной стороны. Однако не стоит воспринимать их как панацею, которая позволит не задумываться над системным развитием.

В любой информации старайтесь в первую очередь оценить обоснованность и системность. Как правило, хорошее «новое» не отменяет «старого», а дополняет или позволяет увидеть новые перспективы.

Стадия 2. Осмысление. Для того чтобы применять новую информацию, к ней надо подойти критически. Систематизированную на первой стадии информацию необходимо осмыслить и сопоставить с уже сформированной ранее системой. Разделяйте новые сведения на три условные части:

• Какая-то информация может вам показаться заведомо непригодной. Не спешите ее отвергать. Раз уж она прошла первичный отбор на стадии восприятия, то может и пригодиться впоследствии. Обеспечьте ей надлежащее хранение, чтобы она не затерялась.
• Другая часть информации может вступить в противоречие с вашими прежними «настройками». Внимательно изучите расхождения: они часто бывают кажущимися, а на самом деле — новая информация дополняет прежние представления. Вглядывайтесь и разбирайтесь. Возможно, для снятия противоречий следует отменить что-либо из того, что ранее считалось незыблемым? Людям свойственно считать незыблемым то, что помогает им чувствовать себя «хорошими» в соответствии с некими социальными стереотипами.
• Третья часть информации гармонично усилит вашу прежнюю систему, что позволит сразу испытать обновленную технологию на практике.

Те, кто пропускает эту стадию обучения, пытаются управлять с помощью системы, которая содержит конфликтующие элементы и, соответственно, не только малоэффективна, но и потенциально разрушительна. Если же человек застревает на этой стадии, то он становится вечным подмастерьем, который лишает себя возможности стать мастером.

Стадия 3. Ревизия. Для того чтобы не останавливаться на достигнутом уровне, необходимо определить ограничения в использовании своей новой системы. Систему надо испытать в различных режимах, освоить до уровня автоматизма. Вы определите те задачи, качественное решение которых недоступно сегодняшнему инструментарию. Дальнейшие действия понятны: приступаем к поиску новой информации со скоростью, зависящей от критичности обнаруженных «мертвых зон».

Те, кто начинает с этой стадии, пропуская первую и вторую, становятся невеждами, иногда воинствующими. Те же, кто прилежно, без самообмана, проходят все три стадии и начинают по спирали с первой, на более высоком уровне заслуживают звания мастер.

Барьер между «знаю» и «делаю»

Многие из тех, кто старательно усваивает управленческие премудрости, ничего не меняют в своей управленческой практике.

К сожалению, от наших знаний, не подкрепленных последующими действиями, в окружающей нас действительности мало что меняется. В процессе обучения мы изучаем правила, но только опыт позволяет понять исключения и все важные детали.

Если вы учитесь правильно, то приобретаете систему знаний об управлении, но это еще не значит, что вы сможете управлять более успешно. Нужны практические и основанные на новых знаниях действия. В чем же причины такого феномена?

Причина 1. Страх реальных перемен. К моменту получения новых знаний человек имеет определенные достижения, располагает набором шаблонов и поведенческих стереотипов, пользуясь которыми он и добился существующего положения. Руководитель усваивает некий набор знаний, который, как ему доказано/обещано, поможет разрешить его проблемы. Теперь он видит, что стоит перед необходимостью изменить частично или полностью те шаблоны, которые в прошлом обеспечили его успех.

Он думает: «Оказывается, желая изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Кто бы мог подумать?! Ведь я в порядке, это их действия надо исправлять. При чем же тут мои привычки?» Подобные мысли возникают в подсознании, а «логический блок», повинуясь внутренним сигналам, быстренько придумывает целый набор объективных для бездействия причин. Любое изменение собственной модели поведения таит в себе риск: «Опять учиться "ходить"! А вдруг упаду? А вдруг будут смеяться? А вдруг я потеряю то, что имею, и ничего не приобрету?»Этот страх быть неуспешным в своих собственных глазах или в глазах окружающих является очень сильным тормозом для любых инноваций.

Кроме того, любые изменения требуют усиленного внимания и вместо облегчения приносят с собой дополнительные сложности уже на стадии попыток. Приходится выбирать из двух зол. Одно из них — старое, привычное, с которым руководитель худо-бедно справляется. Второе — новое, неизвестное, которое зачастую выглядит гораздо более опасным.

Если же исходная ситуация не столь плоха, то руководитель почти гарантированно отложит до лучших времен внедрение новых методик. Дополнительно могут сработать еще два тормозящих фактора:

• подсознательное недоверие к теории;
• успокаивающее осознание наличия «патентованного средства»: «Вот когда прижмет, тогда и внедрим».

Причина 2. Вязкость привычек. Любая попытка изменить какой-либо из шаблонов тянет за собой необходимость изменения и целого ряда сопредельных элементов. Руководитель, вдохновленный своими благими намерениями, пытается поменять свои алгоритмы. И сразу или через какое-то время обнаруживает, что жить становится крайне неуютно.

Новый, еще в стадии освоения, алгоритм требует внимания и осмысления каждого движения, а также конфликтует с целым рядом иных привычек, менять которые никто не собирался или еще морально не подготовился.

Столкнувшись с непредвиденным количеством сопутствующих изменений, руководитель обычно демонстрирует одну из двух моделей поведения:

• благоразумно отступает, чему обычно способствует активизация причины 1;
• резко усиливает активность, надеясь преодолеть трясину при помощи дополнительной энергии. Ни к чему хорошему это не приводит — нужна отнюдь не сила, а терпение, настойчивость и последовательность.

В обеих случаях благие намерения руководителя терпят фиаско. В бизнесе виноватой по умолчанию обычно признается многострадальная теория управления.

Причина 3. Набитый шкаф. Будучи открыт для новых знаний, мозг защищает от «перезаписи» те стереотипы, которые признаны успешными.

Это напоминает книжный шкаф. Если место на полке занято, то новую книгу не поставишь. Усилия потрачены, алгоритм сформирован. Значит, новая информация на ту же тему подсознательно признается малоактуальной. Для того чтобы «перезаписать», требуются серьезные волевые усилия. Руководителю надо решать задачу новым способом и одновременно следить за тем, чтобы не съехать на проверенный путь. Очередная избитая истина заключается в том, что в новой экономике постоянные изменения становятся нормой. И это означает, что именно теперь, чтобы выжить, всем придется постоянно учиться. Старые способы добиться успеха не обязательно будут работать завтра. И для того чтобы преуспеть, нам придется не только учиться действовать по-новому, но и разучиваться действовать по-старому.

Защищая свое эго от малейшей царапины, мы одновременно лишаем себя возможности развиваться. Ведь полка-то занята! В итоге руководитель получает новую информацию, но ничего не меняет в своей управленческой практике. И результаты, естественно, не меняются.

Причина 4. Вкусно и полезно. Наш мозг обладает способностью путать категории « вкусно» и « полезно». То, что вкусно, приносит мгновенное удовольствие сейчас и сопряжено с возможными проблемами в будущем, то, что полезно, — гипотетические выгоды в перспективе при гарантированном дискомфорте прямо сейчас. Поскольку человек не очень настроен терпеть тяготы и лишения, то выбор большинства очевиден.

Многие управленческие шаблоны представляются «вкусными», так как являются компромиссом между желанием получить максимальные результаты и нежеланием испытывать психологический дискомфорт. Поэтому «полезные», но «невкусные» методики не вызывают большого желания ими «питаться». Человек находит себе множество оправданий для «нездорового» поведения в реальной жизни. Найдет ли руководитель достаточно убедительные для себя причины, чтобы не вести «здоровый образ жизни» на рабочем месте?

Причина 5. Объем без системы. Многие книги и семинары по управлению дают своим слушателям тот или иной объем знаний, но не дают системы. Самостоятельно же формировать себе систему готов не каждый. Руководители-практики редко получают в свое распоряжение тот ключ, который позволил бы им не только разрешить сегодняшние проблемы, но и самостоятельно продолжить развитие. Участник обучения расширяет свой кругозор, а иногда даже начинает использовать в повседневной практике много новых терминов.

Даже большой объем полученной информации ничего не дает при отсутствии общей структуры, системы знаний. Управление же представляет собой именно систему. Работой системы невозможно управлять, рассматривая только ее части и не видя при этом целого. Что толку в знаниях, если отсутствует ключ к их применению?

По завершению любой из форм «похода за знаниями» события обычно разворачиваются по одному из трех основных сценариев:

1. Руководитель ничего не применяет на практике и после обучения возвращается на привычную колею, укрепляясь в изначальном скептицизме относительно применимости западных теорий в отдельно взятой компании.
2. Руководитель, не обладая системными знаниями, пытается применять те методы, которые произвели на него наибольшее впечатление. Как правило, наибольшее впечатление производит вкусное, а наименьшее — полезное. Поскольку решения должны быть комплексными, то все инновационные действия напоминают борьбу с драконом, у которого вместо одной отрубленной головы вырастают две других. Казалось бы, с блеском решенная проблема оборачивается целым букетом новых неприятностей, с которыми решительно непонятно что делать, и приходится возвращаться к проверенному интуитивно-импровизационному методу.
3. Руководитель, переполненный новыми знаниями и гордыней, возвращается на рабочее место и решает, что компания больше не соответствует его «возросшему» управленческому уровню. После чего либо начинает критически и деструктивно на все реагировать, взамен не предлагая ничего конкретного, либо презентует явно невыполнимые инновации. Не найдя же понимания и должного благолепия своей учености, ищет себе новое место работы.

Как перейти к практическому применению новых знаний

Еще со времен Платона известно, что мудрость проявляется не в том, сколько ты знаешь, а в том, как ты относишься к своим знаниям. Руководитель не может себе позволить ограничиться чистым познанием или расширением кругозора, лишь увеличивая свои знания и не пуская их в дело.

Объем знаний можно считать достаточным, если вы чувствуете возможность совершать осознанные и целенаправленные действия по изменению своих поведенческих алгоритмов. Вы понимаете, что что-то делается не так и что надо изменить, чтобы стало лучше. Если не понимаете, вернитесь на описанные выше стадии обучения.

Подумайте, какие еще «соседние» алгоритмы может зацепить та новация, которую вы собираетесь применить. Попытайтесь спрогнозировать свои ощущения от этого, приготовьтесь к ним. Забудьте о получении быстрых результатов. Помните, что вам нужно превратить знания в умения, а вашим подчиненным нужно осознать, что ситуация изменилась. Для этого требуется время. Всегда держите в уме то, что системность, спокойствие, упорство, последовательность, а также готовность к анализу и коррекции своих действий гораздо важнее решительности и энергичности.

Не позволяйте себе отступать от намеченных действий до следующего, более подходящего случая. Неоднократные и кратковременные попытки только сбивают с толку и вас, и подчиненных, мешают реальным и долгосрочным изменениям и приводят к мысленному блоку: Не рассматривайте новые алгоритмы как специальные, особые или отдельные. Это должно стать постоянной и постепенно растущей частью вашей повседневной работы. От единичных мероприятий не будет никакого толку. Точно определите уместную для пробы сил область воздействия, а также наиболее подходящие время и место: воин сам выбирает как момент для вступления в бой, так и наиболее выгодную площадку. Приступайте спокойно, постепенно, не спеша, анализируя как сам процесс, так и полученные результаты.