Стиль делового имиджа

Чтобы тебя воспринимали как личность, надо, прежде всего, ею быть. Человек, обладающий цельностью: интеллектом, собственным стилем, собственной позицией, непременно будет воспринят как личность.
То, что мужчина реагирует на вашу сексуальную привлекательность, - вполне естественно (кстати, сексуальная привлекательность действует положительно не только на мужчин, но и на представительниц женского пола). Абсолютно асексуальным особам, мужчины, как правило, дают очень низкие оценки. Если же ваш деловой партнер - женщина, то у нее, скорее всего, вызовет отрицательную реакцию, избыток элементов сексуальной провокации в вашей одежде или поведении. Любые формальные отношения предполагают большую сдержанность.
Существует ряд правил, выполнение которых позволяет настроить собеседника (независимо от его/ее пола) на деловой стиль общения. Начнем с внешнего вида.
ОДЕЖДА
Многие женщины и так знают, как следует одеваться на деловые встречи, переговоры, но все же повториться здесь не грех. Есть такое понятие - деловой стиль одежды. Это строгий, консервативный, выдержанный стиль, относящийся к разряду международных стандартов. В деловом костюме предпочтение отдается классическим моделям одежды хорошего качества, сдержанных цветовых сочетаний, классической обуви. Лучше воздержаться от использования в вашем деловом костюме ярких, бьющих в глаза цветовых сочетаний, хотя, если вы обладаете определенной смелостью, можете себе позволить одеть даже красный костюм. Одежда не должна быть полностью черного или белого цвета. Используйте не яркую косметику и лак для ногтей - это обязательно. И ограничьте до минимума число украшений.
Полностью отказываться от всего женственного в вашем облике не стоит. Ваш коллега или партнер должен воспринимать вас как женщину (так как общение с мужчиной идет по одним правилам, а с женщиной - по другим, и это вовсе не означает, что вас рассматривают как сексуальный объект), а для этого ему требуются какие-то внешние ориентиры. Следует только помнить, что деловой стиль общения требует минимального использования элементов сексуальной провокации в одежде.
Не стоит надевать на деловые переговоры платье с большим декольте или слишком короткую, обтягивающую, прозрачную или блестящую юбку - эти элементы одежды будут привлекать чрезмерное сексуальное внимание. Как, например, не смотреть на длинные стройные ноги, выглядывающие из-под слишком короткой юбки? На них будут кидать взгляды не только мужчины, но и женщины. Ваша слишком короткая юбка в данном случае будет не только отвлекать внимание от работы, но и указывать на ваш не очень высокий социальный статус. Невинное желание продемонстрировать свои ноги, может вызвать у собеседников сомнения в ваших деловых способностях: а вдруг кроме ног у вас больше ничего достойного и нет?
ПОЗА
Во время деловых переговоров и встреч ваша поза должна быть одновременно достаточно свободной и сдержанно-подтянутой. Съежившаяся на краешке стула женщина, судорожно вцепившаяся в свою сумочку, всем своим видом показывает скованность, стеснение, неуверенность в себе. Слишком свободная поза может быть воспринята как свидетельство вашей развязности. Лучше сидеть прямо и свободно жестикулировать в пределах так называемой интимной зоны радиусом около 45 сантиметров вокруг вашего тела. Сумку лучше не держать на коленях, а положить или поставить рядом с собой.
ВЗГЛЯД
Необходимо доброжелательно и внимательно смотреть в лицо своему собеседнику, показывая, что вам интересно то, что он говорит. При этом, если у вас с собеседником деловые отношения, то свой взгляд направьте в верхнюю часть лица, чуть выше бровей, а для обозначения внимания - эпизодически смотрите в глаза (долгий пристальный взгляд в глаза, может вызвать у вашего собеседника чувство дискомфорта). При эмоциональном общении взгляд автоматически перемещается от глаз в нижнюю часть лица - это сразу чувствуется.
ГОЛОС
Особенности вашего голоса тоже имеют значение в общении. Если у вас высокий голос, постарайтесь хотя бы, чтобы он не был визгливым, так как в этом случае вы можете вызвать у собеседника непреодолимое желание зажмуриться и заткнуть уши. Высокий тембр голоса очень раздражает и утомляет, он ассоциируется с напряжением или с зависимостью. Поэтому постарайтесь сделать свой голос грудным и приятным, понизив его насколько это возможно. Но не говорите слишком тихо и неуверенно. Неужели вы так боитесь соего собеседника! Также плох слишком громкий, оглушающий собеседника голос.
ТЕМП РЕЧИ
Лучше всего воспринимается размеренный темп речи, когда вы позволяете себе делать небольшие паузы, показывая, что прежде чем что-то ответить, обдумываете услышанное. Сразу появляется ощущение, что вы «человек разумный».Нежелательно говорить слишком быстро, захлестывая собеседника потоками информации. Он может не сразу понять, о каком таком грандиозном проекте вы ему сообщаете, и может быть прервет вас и попросит повторить все сначала. Потеряете время, а самое главное, - дадите понять, что вы человек мелкий, зависимый и стараетесь как можно быстрее успеть все сказать, пока вас не выгнали. Повышенный темп речи всегда ассоциируется с зависимостью и несерьезностью. А если будете говорить слишком медленно, то утомите вашего собеседника: ему уже все понятно, а вы еще заканчиваете фразу.
РУКОПОЖАТИЕ
В деловых и политических кругах принято здороваться за руку. Рукопожатие - традиционно мужской способ приветствия. У большинства женщин он вызывает легкий дискомфорт, поскольку ей неизвестно заранее, будут ли ее руку энергично трясти как товарищу по партии или попытаются поцеловать. Во избежании путаницы и неловкости, лучше подать руку ни в вертикальной плоскости (как для пожатия), ни в горизонтальной (как для поцелуя), а в промежуточном положении под углом к плоскости: хотите целуйте, хотите жмите. Рукопожатие должно быть лаконичным, и достаточно энергичным.
ПОВЕДЕНИЕ
Никогда не суетитесь - это производит плохое впечатление в любом случае. Если, приходя на деловую встречу, вы быстренько просачиваетесь в кабинет, скороговоркой здороваетесь, суетливо вручаете какие-то важные документы, при этом что-то роняя, то считайте - вы пропали. Гораздо лучше войти, не торопясь, спокойно поздоровавшись, осведомиться, куда можно сесть. Все делать без суеты, излишней частоты в пластике, речи, мимике. Одним словом, вести себя так, как будто вы - шикарная, роскошная женщина и можете себе позволить не торопиться. Плавно садиться, не спеша брать предметы, поднимая их так, как будто они живые, спокойно говорить - этим вы, несомненно, произведете на собеседника приятное впечатление. Будьте доброжелательны, открыты, сдержанны в эмоциональных проявлениях, не демонстрируйте излишнюю напористость и самоуверенность.
ЖЕСТИКУЛЯЦИЯ
Здесь, как и во многом другом, хороша золотая середина. Жестикуляция должна быть соразмерна ритму речи и примерно соответствовать тому, о чем вы говорите. Чем более формально общение, тем более сдержанной должна быть жестикуляция. Но в то же время полное ее отсутствие воспринимается как скованность. Избегайте невротических жестов, свидетельствующих о вашем стеснении и нервозности: ковыряния в ухе, под ногтями, почесывания, поправления на себе одежды, прически.
Большинство людей даже не подозревают о том, какое огромное значение в беседе имеют жесты. Жест может сообщить о нас гораздо больше информации, чем мы того хотим. Жесты слишком часто выдают нас и неразумное использование некоторых жестов порой приводит к нежелательному результату. Поэтому, чтобы расположить к себе собеседника, используйте в разговоре предлагающие жесты, позволяющие видеть ваши ладони. Это является свидетельством вашей открытости. А вот негативных, давящих жестов следует избегать. Решительно разрубая ладонью воздух, можно вызвать у собеседника неприятное чувство, что с ним не желают ни в чем соглашаться. Если вы не собираетесь оказывать давление на собеседника и в конце концов прихлопнуть его, как муху, - не прессуйте стол ладонью, обращенной вниз. Не сжимайте кулаков во время разговора и не тыкайте по-менторски в собеседника пальцем. Также забудьте на время отвергающий жест ладонью: «Минуту! Я еще не все сказала!», показывая тем самым, что вы желаете продолжить свой чудный монолог, а он пусть послушает. У собеседника это жест вызовет ощущение, что вы не хотите с ним говорить, и увеличит дистанцию между вами.
ДИСТАНЦИЯ
Теперь поговорим о дистанции, устанавливающейся между людьми в любой деловой беседе. Каждый человек в зависимости от личной эмоциональности сам определяет подходящую для данного случая дистанцию. Эмоциональные люди кажутся более близкими и понятными, скованные и сдержанные отодвигают собеседника на большее расстояние. О сокращении дистанции говорит живая мимика, когда играют бровями, щурятся, улыбаются, живые интонации, раскованные позы. Как только собеседник хочет увеличить дистанцию, он сразу натягивается, превращая лицо в непроницаемую маску, и начинает вещать бесстрастным голосом репродуктора или диктора телевидения.
Если вы сознательно хотите увеличить дистанцию, начните просто чаще, чем нужно, величать собеседника по имени и отчеству. Вообще время от времени упоминать имя собеседника в разговоре необходимо. Если вы, беседуя с человеком два часа подряд, ни разу не назвали его по имени, он может заподозрить, что вы вообще забыли, с кем разговариваете.
Использование бюрократических, громоздких или устаревших словесных конструкций вроде «разумеется», «непременно» вызывает недоумение, увеличивает дистанцию и свидетельствует о довольно прохладном отношении.Поэтому надо всегда стараться учитывать массу нюансов во взаимоотношениях, играя которыми, можно нащупать оптимальный стиль общения, устраивающий обоих собеседников.
ВЛАДЕЙТЕ СИТУАЦИЕЙ
Представьте, что вы приходите на переговоры, в помещение, где нет кондиционера, или вас сажают на более низкое сиденье, чем у вашего собеседника, или лицом к окну, из-за чего вы видите только темный силуэт на ярком фоне. Вы поставлены в невыгодные условия, на вас оказывают давление. В таком случае, почувствовав, что вам неудобно, скажите, что вы хотели бы пересесть, сославшись, например, на то, что свет бьет в глаза. Если вам не идут на встречу, то лучше откажитесь от переговоров. Владейте ситуацией и управляйте ею.
Надеюсь, что приведенные выше советы помогут выработать выдержанный, лишенный суеты и ненужных попыток выставить на показ все свои достоинства стиль поведения. Этот стиль поможет вам, с одной стороны, соблюдать определенную дистанцию, а с другой стороны, демонстрировать заинтересованность и приветливость. Помните, чем больше чего-то истинного в человеке, тем более он свободен в своем поведении, тем меньше ему надо изображать из себя что-то.

Влияние курения на структуру взаимоотношений в учреждении

Фирмы делятся на те, где начальник курит, соответственно и подчиненные тоже. В этих фирмах совместное ежечасное курение сотрудников - совершенно естественное явление. Совместное курение - это своего рода ритуал, он сближает, показывая общность вкусов и пристрастий (а также слабостей). В компании других курящих курильщики не боятся осуждения. По отношению к некурящим в таких фирмах существует некоторая дискриминация. В процессе курения он не участвует ,а значит не имеет морального права на перерыв. Если он на те же 5 минут в час выйдет почитать газетку - начальник его отчитает. Некурящий не участвует в дискуссии, происходящей во время перекура, а значит становится оторванным от жизни коллектива. И либо этот несчастный начинает курить, либо уходит из коллектива ,либо уходит в себя. Все это выражается в неписанных правилах:

1.Курящий имеет право отлучатся на 5-10 минут ежечасно
2.Некурящий не имеет право отлучаться совсем
3.Курящие дружат на почве перекуров между собой, некурящие из дружеского кружка исключаются

В противовес им в некоторых фирмах на курение наложено табу. На работу принимают только некурящих сотрудников.На одного двух сотрудников ежечасно исчезающих с рабочего места смотрят косо и весьма неодобрительно. И если они не являются незаменимыми и не бросают своей привычки, начальник начинает подумывать о более достойной замене. При приеме на работу в таких фирмах обязательно узнают о наличии вредных привычек и если таковые имеются - соискатель работу не получит. В таких фирмах с целью расслабления предпочитают пить чай или кофе, что ,бесспорно, намного полезнее.
И ,разумеется ,есть компромиссный вариант ,где количество курящих и некурящих сбалансировано. Люди группируются в зависимости от предпочтений.
Курение довольно ощутимо влияет на структуру взаимоотношений в организации.

НЕОБХОДИМЫЕ КАЧЕСТВА ЛИДЕРА

1. Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар Божий. Но талант без труда—ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.
2. Претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет.Женщины очень поздно решаются делать карьеру. Часто только через десять лет работы на фирме они решаются занять более высокое положение, но для запланированной карьеры это слишком поздно!
3. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию—руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем—увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.
4. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.
5. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого—бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют—от них никто не застрахован, а исправить. их при желании не трудно.
Вот некоторые примеры действий руководителей, которые разрушают их авторитет:
Сознательная ложь — особенно если она влияет на благосостояние, семью, статус, карьеру, место работы и пр. Членов группы или группы в целом;
Безответственные действия — как, например, вождение машины в состоянии алкогольного опьянения, приведшее к аварии, и последующая широкая известность этого факта;
Скандальный развод — особенно если это связано с супружеской изменой, приведшей к разрыву отношений и ставшей достоянием гласности;
Глупые или антиобщественные действия, приведшие к вмешательству полиции;
Безнравственное поведение, привлекающее широкое внимание и критику;
Неэтичное поведение, особенно если оно приводит к личным выгодам за счет других или за счет организации;
Регулярно повторяющееся безжалостное, жестокое обращение с окружающими;
Нанесение другим людям физических оскорблений при решении своих семейных проблем;
Личные привычки, которые обычно приводят к действиям, осуждаемым окружающими, — такие, как алкоголизм, пристрастие к азартным играм, употребление наркотиков, сексуальная распущенность и пр.
Обычно авторитетный лидер—руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.
6. К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.
7.Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как сверху, так и снизу, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.
8.Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности—ведь отдых не в безделии , а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.
9.Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.
10.Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.
11.Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера. Он должен быть эмоционально стабилен . На языке психологов это ценное качество называется «инфарктоустойчивостью» - отсутствием страха и тревоги. Невротизм лидеру противопоказан .
12.Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет—в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.
13.Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру—профессиональные. Это—компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура—общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.
14.Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.
15.Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы. Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

У нас новая вакансия: Программист 1С

Требования: возраст 23-40 лет,
В/О (инженер-программист, системный программист ),
опыт работы не менее 1-х года на базе программных продуктов 1С 8.х,
знание платформы "1С:Предприятие 8",
опыт разработки и внедрений решений на платформе "1С:Предприятие 8",
умение разбираться в чужом коде,
знание стандартов разработки 1С,
аналитическое мышление,
нацеленность на сотрудничество,
способность к обучению и развитию,
ориентированность на результат,
грамотность.
Дополнительно приветствуется:
наличие готовых работ или проектов; сертификатов 1С.

Условия работы: официальное оформление, 
5-дневная рабочая неделя,
возможность самореализации и карьерного роста.
Обязанности:  разработка и доработка механизмов учёта по техническому заданию,
сопровождение и внесение изменений в существующую программу,
написание отдельных модулей.

Резюме или анкету отправляйте по адресу: personal1995@gmail.com
тел. /057/ 714 06 03, менеджер по персоналу Бондарь Кристина

Собеседование: нестандартные вопросы

Президент компании - разработчика программных продуктов Rochester Software Associates Роберт БАДЕН рассказывает, что нередко задает кандидату следующий вопрос: «Представьте, что мы стоим перед небоскребом. Я даю вам барометр и прошу с его помощью узнать высоту здания. Как вы это сделаете?» «правильный ответ: «Никак». Баден говорит, что просто хочет проверить, насколько творчески люди подходят к поставленным проблемам и насколько быстро ориентируются в них. Конечно, нестандартные вопросы порождают и нестандартные ответы: один из интервьюируемых ответил, что он найдет уборщика в этом здании и предложит ему барометр в обмен на информацию о высоте здания.

При проведении собеседования с кандидатом я обязательно использую структурированное интервью. При этом стараюсь задавать вопросы не просто «в лоб». Вместо стандартного вопроса: «Инициативны ли вы?» я спрашиваю во время интервью у программистов, почему крышки канализационных люков круглые. Этот вопрос задается разработчикам, чтобы посмотреть, могут ли они думать вне своей области. (Ответ: потому что круглая крышка, равная по величине отверстию, которое она закрывает, никогда не провалится вовнутрь в отличие от треугольной или квадратной).

Продолжая тему геометрических фигур, можно привести пример из практики: вместо прямого вопроса про слабые стороны кандидата я рисую на бумаге квадрат и поясняю потенциальному работнику, что это его «профессиональное поле» и что специалист, на 100% постигший профессию, достигший в ней потолка, обычно полностью заштриховывает квадрат. После этого прошу кандидата заштриховать символическую долю квадрата, равную собственному профессионализму. Практически, еще не было случаев, чтобы кто-то заштриховывал квадрат полностью. На вопрос, почему заштриховал не все, работник честно говорит про свои слабые стороны. Лучше не использовать расплывчатые вопросы - чем конкретнее поставлен вопрос, тем правдивее ответ.

Часто использую только ситуационные вопросы. Например, не спрашиваю о наличии лидерских качеств, а прошу привести пример из его прошлого опыта, когда кандидат был инициатором какого-то проекта, или рассказать о своем поведении в конфликтной ситуации. (Кандидат должен рассказать о самой ситуации, описать то, где он видел выход из этой ситуации, что он сделал и что получилось). Это позволяет прогнозировать то, как человек поступит в аналогичной ситуации в дальнейшем.

Вот основные вопросы, которые я люблю задавать при собеседовании, например, менеджеру по продажам:

1. Каким вы представляете свой обычный рабочий день?

Для того, чтобы добиться результата, сотруднику по продажам в нашей отрасли надо знать многое. Он должен знать полиграфические технологии, должен обладать информацией о своем рынке, должен владеть техникой продаж и разбираться в особенностях ведения бизнеса в своей компании. Однако важно понять, что никакие знания не приведут к успеху, если у сотрудника нет желания много работать. Ответ, который я хочу услышать, задавая этот вопрос, предполагает раннее начало, позднее окончание рабочего дня и большой набор активных действий в течение этого дня. Если я не получаю такой ответ, я откладываю вопросы в сторону и объясняю кандидату, что конкретно я ожидаю от него в течение обычного рабочего дня. И завершаю свои объяснения фразой: «Если это не то, на что вы рассчитывали, или вам не нравится такое расписание, давайте окажем друг другу услугу и прекратим наш разговор прямо сейчас».

2. Как бы вы оценили свои знания по специальности по шкале от 1 до 10 баллов?

Убедившись в правильном отношении к работе кандидата, вам стоит перейти к оценке его знаний, необходимых для этой работы. Очевидно, что если знаний недостаточно, то человека нужно будет учить. Помните, что резюме говорит о практическом опыте, но не об уровне знаний. Также не забывайте, что претендент, желая получить работу, может преувеличивать уровень своих знаний и опыта. Как-то я говорила с человеком, который оценил уровень своих полиграфических знаний в 9 баллов, на что я задала следующий вопрос: «Не могли бы вы рассказать мне, как краска попадает на бумагу?» И он вполне сносно описал процесс, начиная с вывода пленок и экспонирования форм, переноса краски с формы на офсетное полотно и с него уже на бумагу. Я была вполне удовлетворена его технологическими знаниями на этом этапе.

3. Как бы вы оценили свои знания в теории и практике продаж по шкале от 1 до 10 баллов?

В этом вопросе вы используете тот же подход в оценке следующего раздела необходимых знаний. Низкая оценка в ответе на этот вопрос не обязательно является дисквалифицирующим фактором. Все мы, конечно, хотели бы брать на работу специалистов с 9- и 10-балльными оценками. Но многие небольшие типографии вынуждены из экономических соображений предлагать сотрудникам по продажам не самые высокие условия оплаты, а это означает, не самый высокий уровень знаний и опыта. Кроме того, я понимаю, что если фирма находится в небольшом городе, у может просто не оказаться кандидатов с оценками выше пяти по этому (как и предыдущему) вопросу. Помните, что отсутствие знаний должно быть восполнено соответствующим обучением. Ваша цель во время собеседования - понять, сколько потребуется потратить на обучение каждого из кандидатов сил (денег, времени - нужное подчеркнуть).

4. Сколько вам необходимо зарабатывать, начиная с первого дня работы?

Большинство кандидатов, отвечая на этот вопрос, говорят о том, какую сумму они хотели бы получать, но это не тот ответ, который мне нужен. На этом этапе решающей информацией будет та сумма, которая необходима этому человеку на питание, одежду, жильё и т.д. В самом начале работы сотрудника мы не должны обеспечивать то, что он хотел бы, мы просто должны дать ему реальную возможность достичь этого уровня оплаты. Но мы должны обеспечить его необходимый доход - то, что ему требуется, чтобы жить приемлемо, пока он будет нарабатывать свою клиентскую базу и строить отношения с заказчиками. Поэтому нужно выяснить сразу же размер этой необходимой суммы. И если нет возможности платить столько, сколько требуется этому кандидату, не нанимайте его!

5. Сколько денег вы хотите зарабатывать к концу вашего первого года работы у нас? На третий год работы?

Этим вопросом я выясняю, каков «желаемый» уровень оплаты труда этого человека. Если его желания и на первый, и на третий год работы кажутся нам разумными, можно продолжать собеседование. Но если это не так, то стоит остановиться и именно сейчас, сразу, объяснить кандидату, что он, возможно, не сможет столько зарабатывать у нас в эти сроки. Ведь если вы не договоритесь о деньгах, то не стоит и договариваться обо всем остальном. И, кроме того, первое собеседование - это «двустороннее движение». Я пытаюсь принять верное решение о найме специалиста, а кандидат старается принять верное решение о выборе работы. Обеим сторонам нужно знать правду, чтобы можно было прийти к честному соглашению.

6. Назовите, пожалуйста, ваши самые сильные личные качества.

Этим вопросом мы переходим к той части собеседования, в ходе которой нужно лучше узнать человека. Наша задача - внимательно выслушать это мнение, а потом сопоставить его со всем остальным, что кандидат говорит и делает на интервью. Например, если он говорит, что его сильная сторона - это умение много работать, обратите внимание на примеры напряженной работы в его ответах на последующие вопросы.

7. Каковы ваши сильные стороны как специалиста по продажам?

Этот вопрос дает возможность оценить, как много кандидат знает о продажах. Положительные личные качества во многом соответствуют качествам хорошего продавца, но есть некоторые характеристики, которые особенно важны для успеха в продажах. Это организованность, умение и желание слушать, самодисциплина, настойчивость.

8. Какие свои недостатки вы знаете?

Недостатки есть у всех. Для менеджера, принимающего на работу человека, они важны в трех аспектах: 1) определить эти недостатки на ранней стадии и решить, насколько они важны для данной работы; 2) начать процесс устранения недостатков; 3) принять решение не брать на работу этого кандидата. Устранение недостатков относится, в первую очередь, к обучению - так же, как и недостатки необходимых знаний или навыков.

9. Как вы думаете, каким будет мой следующий вопрос?

Ответ, - а я надеюсь, он очевиден - это: «Каковы ваши слабые стороны как специалиста по продажам?» Это хорошая возможность оценить как умение слушать, так и сообразительность кандидата. Мне кажется, что любой, кто не уловил последовательность из трех предыдущих вопросов, либо не умеет слушать, - а это очень серьезный недостаток для работы в продажах, - либо недостаточно сообразителен для работы, которую мы предлагаем. С кандидатами, которые уловили последовательность, я рассматриваю их недостатки в трех аспектах, о которых мы говорили в предыдущем вопросе. И, кстати, во всех четырех вопросах о сильных и слабых сторонах ищите ответы, которые дают ощущение честного, объективного разговора, а не торговой презентации кандидатом «себя любимого»!

10. Какова самая важная причина в вашем нынешнем желании перемен?

Интерес кандидата к работе означает желание что-то изменить. Причины, толкающие человека на эти перемены, очень важны, когда он готов оставить другую работу для того, чтобы прийти к нам. Я считаю, что к этому могут его привести только две ситуации: или что-то не так с его нынешней работой, или что-то не так с этим человеком!

11. Если бы я позвонила вашему последнему руководителю прямо сейчас, что он сказал бы мне о вас?

На этой стадии собеседования мы даем кандидату возможность рассказать историю его ухода со своей стороны. Этот вопрос ставит его в несколько противоречивое положение - ведь он должен дать сам себе рекомендацию. После собеседования (если мы все еще заинтересованы в этом кандидате) позвоним его бывшему шефу и попросим о рекомендации.

12. Если бы я позвонила нескольким вашим коллегам, которые работали с вами в последние годы, что они мне сказали бы о вас?

Этот вопрос позволяет взглянуть на кандидата с другой точки зрения, отличной от «руководительской». Внутри компаний личные конфликты между руководителями и подчиненными происходят довольно часто.

13. Как вы собираетесь искать новых клиентов?

Следующие несколько вопросов предназначены для развития «беседы» о сути самой работы. Скажем, кандидат отвечает, что он купит справочники предприятий. Но вы больше рассчитываете на другую стратегию: «визиты с улицы» для определения решающих людей, с последующим ознакомительным письмом, с последующим звонком и просьбой о встрече. «Я думаю о несколько другом подходе», - говорите вы своему кандидату и рассказываете о своем пути поиска клиентов. «Что вы думаете о том, чтобы делать это таким образом?». Если обсудить возможные разногласия еще на стадии первого собеседования, это увеличит вероятность положительного исхода.

14. Как вы планируете стать частью нашей команды?

Это очень важная тема. Для небольшого коллектива особенно чувствительно появление нового сотрудника по продажам. Он большую часть дня работает «где-то», но все равно служит постоянным источником вопросов, проблем и ошибок, с которыми приходится иметь дело всем остальным. Мнение кандидата, конечно, интересно, но, честно говоря, важнее пока просто поднять эту проблему и дать повод кандидату подумать об отношениях в компании заранее.

15. Почему я должна взять вас на работу?

Теперь только слушаю. Этот вопрос дает прекрасную возможность оценить его умение продавать. Самая важная продажа, которую должен сделать кандидат, это «продать» идею, что он самый подходящий человек для этой работы.

16. Если бы вы были на моем месте, о чем бы вы больше всего беспокоились, с точки зрения вложения в вас времени и денег нашей компании?

Этим вопросом мы просим кандидата побыть «адвокатом дьявола» (что, кстати говоря, важно уметь в продажах). Меня очень насторожит человек, ответивший, что беспокоиться не о чем. То же будет и с кандидатом, который честно ответит и на этом остановится. Лучшим вариантом будет ответ, который определит проблему, а потом предложит вариант ее решения. «Думаю, меня на вашем месте тревожило бы то, что я довольно молод и не слишком опытен», но другая сторона этой медали, это то, что я энергичен, меня очень привлекает перспектива у вас работать, а мой предыдущий опыт подтверждает, что вложения в меня окупаются». И, опять же, этот вопрос - еще один способ оценить навыки продаж (или инстинкт к этому, если перед вами новичок).

17. Какие вопросы мне стоило бы задать вам еще?

Меня всегда впечатляют люди, которые пользуются сами возможностью задать вопросы, не дожидаясь, когда им это предложат. Умение задавать вопросы, в конце концов, - еще одна составляющая мастерства в продажах.

В ходе первой беседы могут быть и другие вопросы: «Приведите пример, связанный с вашей теперешней работой, который бы демонстрировал вашу настойчивость». «Что вы можете сказать о ваших успехах до настоящего времени?» Этот вопрос поможет вам выявить самооценку кандидата. За этим вопросом хорошо задать следующий вопрос: «Оглядываясь назад, каким образом вы могли бы улучшить ваши успехи?» Этот второй вопрос помогает выяснить способность к решениям, объективность и эмоциональную зрелость кандидата.

Очень важно помнить, что все эти вопросы, связанные с выявлением самооценки, позволяют выявить людей, которые придерживаются о себе хорошего мнения, потому что люди обычно так же гордятся своей работой, как они гордятся собой. «Как вы расцениваете свое положение среди других сотрудников?» Этот вопрос, представляющий собой вариацию на тему, предназначен для зондирования самооценки, поэтому при ответе на него ожидайте скорее субъективности, чем объективности. «Что вы сделали такого, чем вы могли бы гордиться?» Отсутствие каких-либо достижений, которыми можно было гордиться, говорит о том, что ваш кандидат либо излишне скромен, либо ограничен в способностях и желании работать, и в обоих случаях это может представлять проблему.

12 основных способов получения фактов во время собеседования

Сбор информации – основа собеседования, ничто не может сравниться со способностью гибко применять различные формы вопросов. Форма вопроса, идеально пригодная для одной ситуации, оказывается совершенно бесполезной, а то и вредной в другой.

- Слушать.

- Делать выводы.

- Задавать вопросы.

Во время собеседования 20% времени задавайте вопросы, и у вас остается 80% на выслушивание ответов и их анализ. Когда вы говорите сами, вы теряете время для оценки кандидата, без чего невозможно принять правильное решение. Обычно неправильное соотношение является признаком неопытности интервьюера и его неумения планировать ход собеседования. Одна из главных ошибок интервьюеров – это комментирование ответов кандидата. Кроме того, что Вы так бездарно тратите время, Вы еще подсказываете вольно или невольно кандидату, чего Вы от него ждете, меняете его ценности и приоритеты своими. Основное правило: не показывайте свое согласие, одобрения или неодобрения, воздержитесь от комментариев, делайте пометки.

- Какие же вопросы стоит задавать во время собеседования и когда?

- Мы предлагаем 12 форм вопросов, которые помогут вам эффективно провести собеседование с кандидатами.

- Вопросы, требующие однозначных ответов, допускаются, когда вы рассчитываете на согласие («Вы готовы приступить к работе со среды?») или когда уточняете («Вы проработали в компании «Ксерокс» два года?»).

- Вопросы, требующие развернутых ответов, чаще всего бывают предпочтительны, поскольку в большей степени вынуждают кандидата «раскрываться», например: «Насколько вам удается работать в условиях сильного давления?». Часто они строятся так: «Хотелось бы услышать о ...», «Любопытно узнать о...», «Не поделитесь ли вы...»

- Вопросы о предшествовавшем стиле поведения (например: «Расскажите о том, как вы занимались...» или «Приведите пример того, как...»). Эти вопросы полезно задавать в начале собеседования, чтобы кандидат сразу понял, что от него ждут конкретных примеров, и не пытался вешать вам лапшу на уши.

- Вопросы для негативного баланса. Если рассказы кандидата произвели на вас столь сильное положительное впечатление, что вам начал видеться нимб вокруг его чела и хоры небесных ангелов перекрыли стук печатных машинок в вашем офисе, то следует немедленно задать вопрос типа: «А были ли у вас ситуации, когда не все складывалось так удачно?»

- Подтверждение негативной информации. Если какая-то деталь рассказа насторожила вас, то стоит убедиться, о случайности или закономерности идет речь. Поинтересуйтесь, например: «Приходилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?»

- Вопросы с концовкой «не так ли?» провоцируют согласие. Часто их используют для того, чтобы направлять беседу: «Поскольку времени у нас мало, мне кажется, что разумно перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»

- Зеркальные вопросы – это специальный прием, состоящий в том, что утверждение повторяют в вопросительной форме. Для большего эффекта следует выдержать паузу. Например: кандидат сказал, что он коммуникабелен. Зеркальный вопрос: «Вы коммуникабельны?»

- Вопросы, требующие выбора и его обоснования. Как правило, выбор нетривиален, что позволяет судить о способности к принятию решений. Особенно полезную информацию можно получить, предложив модель ситуации: «Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если...?»

- Наполовину справедливые утверждения. Их применяют чаще в трудных случаях, когда из кандидата приходится буквально клещами тащить каждое слово. Задаете ситуацию и спрашиваете мнение, например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует только после того, как он оплатил счет, а как вы думаете?»

- Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент всегда прав, а что вы думаете по этому поводу?») можно задать для того, чтобы дать клиенту возможность разговориться. Наводящими вопросами можно считать и те, что заданы непосредственно после того, как из вашего рассказа стало очевидно, какой ответ более выгоден для кандидата (Рассказываете о том, как ценят в вашей фирме творческую инициативу, а затем спрашиваете о том, насколько инициативен кандидат).

- Серии вопросов (чтобы сосредоточить внимание на разных аспектах ситуации, например: «Можете ли вы работать в авральном режиме?», «Расскажите о ситуация, когда вам приходилось это делать», «Трудно ли было уложиться в срок?», «Как возникла авральная ситуация?», «По чьей вине?», «Что вы делали? И т.д.). Выдав всю серию вопросов одной обоймой, вы можете проверить способность кандидата к восприятию информации и поведению в стрессовом режиме.

- Вопросы для развития предыдущего ответа («Расскажите об этом подробнее», «Приведите пример», «Это интересно», «Чему вас это научило?»). Кстати, прекрасным способом является и выжидательное молчание. Оно обычно вынуждает кандидата, который считал было свой ответ законченным, продолжать говорить.

Кадровые и рекрутинговые агентства. Типология и анализ работы

Принято считать, что все компании по подбору персонала условно делятся на 3 группы: рекрутинговые, агентства Executive Search (ES) и хедхантинговые (от английского Head-hunting). Это разделение активно поддерживается именно агентствами, относящими себя ко 2 и 3-й группе. Как правило, все статьи на эту тему написаны руководителями ES-агентств и грешат неприкрытой саморекламой. Потребителю внушается, что рекрутеры, мол, просто занимаются отсевом кандидатов из своей базы данных и приславших резюме в ответ на объявления о вакансии; а консультанты ES используют только некие секретные, агентурные методы (т.н. прямой, активный поиск), выходя на нужных кандидатов, и поэтому они, якобы, являют собой «голубую кровь» рекрутинга.

Head-hunting представляется еще в более романтическом ореоле - они будто бы работают только с «ключевыми» фигурами бизнеса и их задача не столько «найти», сколько «переманить», или если более вежливо – перемотивировать. Это якобы такое ответвление технологии ES, когда уже заранее известны названия компаний, откуда лучше привлечь нужных кандидатов, и часто даже имена нужных людей…

Head-hunting представляется обычно не иначе, как «высший пилотаж» рекрутингового бизнеса. На самом деле, это просто один из заключительных этапов процесса ES, когда «хантеру» нужно просто установить контакт с нужным человеком и выяснить, на каких условиях он согласится поменять место работы. Другими словами, ключевое слово в т.н. обычном рекрутинге – ОТБОР, в ES – ПОИСК, в Head-hunting – мотивация.

Однако пора уже внести ясность и не усложнять дело для потребителя. Ему, по большому счету, безразлично, какими методами пользуется рекрутер и как он называет свое агентство; ему важен результат: нужный специалист в нужное время.

На самом деле, придание методам прямого поиска (которые именуют не иначе, как «технологиями») таинственности, позиционирование агентства, как Executive Search – агентство, - это прежде всего маркетинговые ходы в целях отстройки от конкурентов и оправдания явно завышенных цен.

В действительности, все умные и толковые рекрутеры давно и без лишнего шума используют в зависимости от задачи и ситуации и те, и другие (и многие другие) методы поиска и отбора персонала. Где искать хорошего повара, как не в хорошем ресторане? Где искать технолога-кондитера, как не в конкурирующих цехах и фабриках? Где искать руководителя строительной компании, как не среди конкурентов? Зачем устраивать артиллерийский обстрел, когда явно эффективнее работа снайпера?

Ясное дело – настоящие профессионалы всегда «при деле» и им в голову не приходит читать объявления в газете, в Интернет или рассылать резюме по кадровым агентствам. Многие такие специалисты только после контакта с хедхантером узнают, что такое рекрутинг, резюме и т.п. Да, действительно, чтобы установить контакт с такими людьми, нужны определенные шпионские приемы. И эти навыки тренируются, а приемы изучаются. Никаких гениальных способностей, просто хорошая коммуникация, сообразительность и настойчивость. При наличии этих предпосылок «охотником за головами» за несколько дней может стать любой (Шутка). Приходите – научу.

Чем больше агентство и рекрутер использует методы активного поиска, тем меньше он занимается собственно отбором кандидатов (и практически не использует никаких псиодиагностических тестов), и тем больше он – сыщик, а не психолог.

Кстати, миф о том, что рекрутер – это человек обязательно с дипломом психолога – тоже довольно живуч. Особенно у кандидатов в рекрутеры.

Нужен ли писателю диплом филолога? Вроде бы и не помешает, однако среди великих писателей филологов-то и нет.

Опыт показывает: нет никакой связи между результативностью рекрутера и наличием у него диплома психологического факультета. Более того, некоторые внутренние установки могут даже мешать «психологам» в работе. Например:

- отождествление себя с психотерапевтом, когда по отношению к кандидату или работодателю превалируютсо­чувствие и психотерапевтические мето­ды вместо профессионального подхода и прикладного анализа их компетенций;

- неумение отстаивать профессиональные интересы рекрутера;

- неспособность проявлять себя творческой личностьюс предпринимательским ресурсом, что особенно важно в контактах сработодателем.

Чтобы применять и интерпретировать те тесты, что применяются в большинстве рекрутинговых агентств, не обязательно 5 лет учиться на психолога. Достаточно иметь средний интеллект и здравый смысл. А в прямом поиске тестирование кандидатов вообще практически не применяется. Зачем и как тестировать директора завода? Здесь мы имеем дело с уже определившимися в этой жизни людьми, и их предыдущие результаты работы, подтвержденные отзывами других людей – красноречивее самых разрекламированных тестов.

Итак, в каких случаях следует использовать охотников за головами или, говоря проще, рекрутеров:

• когда Вы знаете, что существует очень мало людей, подходящей Вам квалификации;
• когда очень мало претендентов именно на Вашу работу;
• когда нужные вам кандидаты активно не ищут работу;
• когда таких людей нужно убедить рассмотреть Ваше предложение;
• когда нужно польстить кандидатам;
• когда Вам неудобно (несолидно, некогда) делать такие предложения напрямую;
• когда требуется конкретное сочетание редких умений;
• когда вам нужно быстро нанять целую команду;
• когда вам нужно выявить лучшие компании в отрасли;
• когда Вам нужно изучить рынок требуемых специалистов и их зарплат;
• когда вам нужно защитить свой собственный персонал от переманиваний (многие агентства гарантируют, что не станут переманивать ваших сотрудников в течение одного-двух лет после выполнения вашего последнего заказа);
• когда у Вас перегружен или недостаточно опытен внутренний рекрутер;
• когда у Вас просто нет HR-менеджера; не заниматься же самому?

Так что же делают хедхантеры, в отличие от «обычных» рекрутеров:

• более глубоко изучают вакансию и бизнес заказчика;
• изучают соответствующую отрасль, составляют список лучших ( и не только) компаний в ней, т.н. список «доноров»;
• звонят в фирмы этого списка, используя различные «легенды» с целью выхода на требуемых кандидатов
• просят рекомендации типа «Кого бы вы порекомендовали в этой области?» у всех, кто попадается на пути;
• в конце концов выявляют лучших кандидатов и добиваются встречи с ними;
• на собеседовании пытаются заинтересовать кандидата и изучают его опыт работы;
• собирают отзывы на кандидатов с прошлых (кроме последнего) мест работы;
• составляют окончательный список отобранных кандидатов и представляют клиенту;
• приглашают (иногда и уговаривают) отобранных кандидатов на встречу с клиентом;
• когда клиент сделает свой выбор, консультанты действуют как независимые посредники для обсуждения условий трудового договора.

Чем отличаются украинские хедхантеры от западных:

• западные хедхантеры – обычно более зрелые люди, прошедшие менеджерскую школу и школу жизни, которые где-то в предпенсионном возрасте поняли, что у них есть некая способность советовать другим компаниям, кого нанимать и как нанимать. У нас это в основном барышни 25-35 лет;
• за границей значительно шире информационное поле, справочники более точны и доступны; поэтому поиск, например, директора по маркетингу, заключается в нажатии нескольких кнопок - и все 95 маркетинг-директоров этого города сразу появляются на мониторе.
• Более широкие технические возможности выйти на нужного человека: вы просто отправляете ему письмо на личный электронный адрес; карманные ПК или ноутбуки есть у всех спецов такого (на которых стоит «охотиться») уровня;
• Внутренний кадровый голод в Украине: рекрутинг без рекрутеров, хедхантинг без хантеров;
• Большее значение личностного фактора, чем технологий;
• Общий кадровый голод в стране и дефицит классных менеджеров; капитализму в Украине – всего 15 лет, поэтому и «дичи» для охотников пока маловато…

Имитация работы и что с этим делать

Имитация работы – малозаметный, но почти неизлечимый недуг большинства современных компаний, от монополистических гигантов до небольших предприятий, где и сотрудников-то кот наплакал. Везде повторяется одна и та же картина: менеджер, в рабочее время обсуждающий по ICQ свои планы на выходные, секретарша, по служебному телефону выясняющая отношения с подругой, или стажер, на офисном компьютере сочиняющий любовное послание. У них есть одно общее – все они очень заняты. Во всяком случае, если какой-нибудь неожиданно зашедший руководитель попытается выяснить их занятие в данный момент, наверняка окажется, что рабочий день каждого из них расписан буквально по минутам. При этом часто реальный результат деятельности – в лучшем случае «мартышкин труд», совершенно бесполезный для работодателя.

Что такое «имитация работы»? Дать ответ на этот вопрос сложно, ведь она многообразна и трудноуловима, от попытки выдать ничтожную работу за великое свершение до искажения результатов деятельности предприятия со стороны топ-менеджера. Моральная или даже правовая классификация псевдоработы – это предмет отдельного разговора. Достаточно сказать, что, по мнению многих работодателей, «имитаторы» имеют много общего, например, с несунами, только с той разницей, что в таком случае объектом кражи является рабочее время сотрудника, принадлежащее работодателю.

Мы попытаемся определить разнообразные виды этого «извращенного труда» и понять причины, заставляющие сотрудников превращаться в имитаторов. Возможно, это позволит нам найти средство против организационного недуга, уже унесшего в могилу социалистическое хозяйство (вспомним бесконечные чаепития на работе перед крахом Советского Союза), а теперь грозящего постепенно захватить и рыночную экономику.

«Чертовски хочется работать»

Фраза «Чертовски хочется работать!», произнесенная в конце 80-х годов прошлого века Егором Кузьмичом Лигачевым (возможно, самые молодые читатели даже не знают, кто это такой), когда-то развеселила всю страну. Как ни странно, к нашей теме она имеет самое прямое отношение. Действительно, почему сотрудники имитируют работу? Только ли из-за лени, или не все так просто?

Поговорив с экспертами в области управления, я пришел к выводу, что можно выделить как минимум три вида имитации. Один из них действительно является результатом недостатка мотивации и, возможно, неправильного подбора сотрудников, которым просто не хочется работать (именно этот вид и можно условно назвать «имитация от лени»).

Другой вид имитации, по словам бывшего президента компании «Аэрофлот» Александра Зурабова, специфичен для России, прежде всего, для больших компаний (особенно государственных или полугосударственных). Российский сотрудник часто полагает, что работа должна быть источником всякого рода «дополнительных удовольствий». Если это ожидание удается реализовать, то выполнение основных обязанностей становится лишь помехой для получения «главного удовольствия». Вознаграждение за основную работу перестает быть главным источником дохода, хотя для получения дополнительных «удовольствий» сотруднику необходимо продолжать работать на данной позиции. Поэтому ему приходится имитировать основную работу, чтобы больше времени и сил оставалось на «самое интересное»...

Кроме того, в крупных компаниях сотрудники часто принимаются на должности, которые просто не нужны или не очень нужны для реальной работы организации. «В результате, – говорит на основе своего прежнего опыта Андрей Полозов-Яблонский, руководитель проекта компании «Аэрофлот», – сотрудники часто имитируют работу просто из чувства самосохранения, чтобы доказать руководству свою мнимую полезность». Представим на минуту, что вы новый сотрудник в крупной компании. Возможно, вам, как и в свое время Егору Кузьмичу Лигачеву, «чертовски хочется работать». Однако выясняется, что ваш собственный должностной функционал не определен или недостаточен для полной нагрузки, а переключиться на что-нибудь другое не позволяет жесткая бюрократическая структура компании.

Препятствием, которое окончательно ставит крест на всех ваших робких попытках включиться в настоящую работу, может оказаться окружающая вас «корпоративная культура». Точнее было бы сказать, «антикорпоративная», если под корпоративной культурой понимается символическая среда, которая согласуется с решением бизнес-задач организации. Вместо этого в компании часто возникают стандарты поведения и социальная среда, прямо противоположные интересам бизнеса. Такая среда встречает нового сотрудника с плохо скрываемым раздражением: «Тебе что, больше всех надо?! Живи и не мешай жить другим».

Если вы не являетесь героической личностью вроде ибсеновского Брандта, то, столкнувшись с подобной реакцией сослуживцев, вы, наверняка, либо начнете действовать как все, либо просто постараетесь найти другую работу. Выбрав первый вариант, вы немедленно погружаетесь в пучину имитации. Хотя большинству руководителей ее самые ходовые способы уже давно известны, они, однако, не становятся от этого менее распространенными.

Стратегии для бездельника

По словам декана Высшей школы менеджмента ГУ-Высшей школы экономики Сергея Филоновича, различные стратегии, применяемые сотрудниками в процессе имитации работы, можно разделить на два основных типа: те, которые препятствуют созданию негативного впечатления и, соответственно, понижению в должности, и те, которые направлены на карьерное продвижение. Основные уловки первой группы – обособление («я тут ни при чем», «это не мое дело»), извинение (имитация искреннего раскаяния) или представление собственного провала как неизбежного следствия обстоятельств. Их общая цель – скрыть недостатки в собственной работе.

Главная стратегия второй группы основана на принципе «вспотел – покажись начальству». Суть ее в том, чтобы постоянно демонстрировать руководству интенсивность собственной работы, независимо от ее результативности.

Еще один вид имитации – присоединение к чужой деятельности – хорошо иллюстрируется анекдотом про муху, которая сказала: «Мы пахали – я и трактор». Стратегия «умножения препятствий» заключается в том, что сотрудник старается максимально раздуть в глазах руководства объем работы, проделанный им для достижения какого-то, пусть даже и реального, результата.

Список уловок можно продолжить, и все они, при умелом исполнении, достаточно трудны для распознавания (ведь и раскаяние, и неизбежное стечение обстоятельств, и большой объем проделанной работы вполне могут быть настоящими, а не сымитированными). Используя все эти уловки, сотрудники, по сути, занимаются «менеджментом впечатлений», то есть управляют восприятием руководителя, иногда используя довольно изощренные психологические методы. Обнаружить их бывает довольно сложно.

Как бороться с имитацией

По мнению Сергея Филоновича, одно из правил борьбы с имитацией можно сформулировать так: работу можно изображать только тогда, когда она плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставлены конкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитировать становится гораздо сложнее. Именно поэтому, по мнению Сергея Орловского, генерального директора и основателя компании, имитация меньше всего угрожает маленьким компаниям, где работа каждого сотрудника видна всем.

В самой компании Nival, например, все менеджеры раз в неделю (или в полгода, если речь идет о стратегических результатах) обмениваются электронными сообщениями, содержащими отчет о проделанной работе. То же самое делают рядовые сотрудники компании в своих функциональных подразделениях. При этом каждый из них совместно с руководством (или, если речь идет о менеджменте, с другими членами менеджерской команды) разрабатывает план собственной деятельности на месяц либо на год.

Эффективность работы оценивается по результатам выполнения этого плана. Естественно, план привязан к стратегическим целям организации, но сотрудник лично участвует в выработке тех критериев, по которым будет оцениваться его труд. По мнению Сергея Орловского, подобные методы применимы и в больших компаниях, однако предварительно крупные организации необходимо «раздробить» на команды численностью не более 30 человек. Именно так в свое время поступило руководство .

Заметим, что способ, описанный Сергеем Орловским, заключается в измерении эффективности по результатам деятельности. В той или иной форме философия «оценки по результату» применяется почти во всех компаниях, и она кажется единственно возможной с точки зрения здравого смысла. «Мне не важно, что ты делаешь (в пределах закона или правил, разумеется), лишь бы был результат!» – с подобным напутствием чаще всего обращается руководитель (менеджер, собственник) к своему подчиненному. При этом уже довольно давно было доказано, что для определения эффективности только одного измерения результата недостаточно.

Парадокс измерения

По словам Александра Зурабова, любой количественный показатель, если от него зависит компенсация или карьерное продвижение сотрудника, сразу начинает искажаться самим сотрудником. В качестве подтверждения – пример из моей собственной журналистской практики. Когда в одной интернет-компании была введена система performance management для редакции, первоначальным критерием было количество материалов, опубликованных каждым сотрудником за неделю.

Естественно, в результате все сотрудники немедленно постарались максимально увеличить количество материалов в ущерб их качеству. Тогда руководство установило новый критерий: посещаемость, количество пользователей, «кликнувших» на материал. И вновь итогом стало отнюдь не улучшение качества статей. Вместо этого сотрудники стали использовать «желтушные» заголовки и темы или сверхзавлекательные анонсы, не соответствующие содержанию материала, и, по сути, эксплуатирующие доверие читателей к ресурсу.

Результат одного сотрудника достигался ценой ущерба для долгосрочной репутации издания. При этом те, кто считают, что выявить подобные уловки не представляет особого труда, не учитывают сложности объективной и, одновременно, формализованной оценки количества и качества проделанной работы, в данном случае, журналистской.

Эта проблема, кстати, не является исключительно свойством маленьких компаний и маленьких должностей. Нечто похожее стало причиной самых громких корпоративных скандалов последнего времени: Enron, Worldcom, Parmalat. Бедой всех этих компаний стала непродуманная система контроля за деятельностью топ-менеджеров по формальному результату. Акционеры компаний не хотели (или не имели возможности) следить за бизнес-процессами, поэтому советы директоров сделали единственным критерием оценки эффективности топ-менеджеров формальный количественный показатель, например, рост котировок акций.

В ответ на это топ-менеджеры стали имитировать эффективную работу, манипулируя оценочным критерием в ущерб реальному бизнесу, в частности, «накачивая» стоимость акций и ставя тем самым под угрозу долгосрочные финансовые показатели. В результате последовал неизбежный крах, до наступления которого, впрочем, топ-менеджеры успели получить многомиллионные премии за «результативное управление». Дальнейшая оценка их «эффективности», к сожалению, уже находится в ведении судебных и следственных органов, а не советов директоров уничтоженных компаний.

Поставленная проблема оказывается почти философской, ведь, в сущности, любое формализованное измерение результатов человеческого труда представляет собой искажение реальности. Еще Нортон и Каплан показали, что оценка деятельности как отдельного сотрудника, так и всей организации в целом по результату (например, финансовому) всегда отстает от настоящего, показывая скорее положение в недавнем прошлом. Такая оценка будет фактически основана на прошлых, а не на актуальных достижениях. По словам Александра Зурабова, по-настоящему объективная оценка должна учитывать не только результат, но и сам процесс, то есть тот способ, которым этот результат был получен.

В результате выходит так, что единственный эффективный способ борьбы с имитацией – это изменение корпоративной культуры компании, ее переориентация на измерение значимых процессов (обучение, удовлетворенность клиентов), а не достижение «результата любой ценой». Для этого требуется смена основной парадигмы бизнеса, поэтому трудно сказать, когда такие обучающие организации появятся в России.

Пока же многие компании возлагают основную надежду в борьбе с имитацией на создание «корпоративного ГУЛАГА». На сайтах компаний, производящих охранные системы, то и дело можно увидеть различные предложения пакетов программного обеспечения, позволяющих учитывать время прихода и ухода сотрудника, количество выходов в туалет, перекуров, обеденных перерывов и прочее.

Тут же сложные системы отчетности по использованию рабочего времени (причем на заполнение всех форм у сотрудников уходит до 20% самого рабочего времени), и в довершение всего – аппаратные средства: замки, шлагбаумы, идентификаторы по отпечаткам пальцев и тому подобная охранная машинерия. Однако предыдущий опыт показывает, что пока идет партизанская война между сотрудником и корпорацией, победителем всегда будет оказываться сотрудник, и вряд ли появление современных технических средств может радикально изменить соотношение сил.

Assesment center

Assesment сenter – это комплексный метод оценки персонала. Он состоит из различных деловых игр и упражнений, которые моделируют ключевые моменты реальной деятельности сотрудников. В отличие от аттестации, в ассесмент-центре оцениваются не профессиональные знания и результаты работы, а деловые и личностные качества.

Ассесмент позволяет определить максимальную успешность людей и зоны их профессионального риска из экспертного наблюдения за тем, как они ведут себя в ситуациях и заданиях, моделирующих профессиональную деятельность/деловых играх и задачах.

Результатом ассесмента – развития являются психологические портреты и рекомендации по развитию и наиболее полному использованию потенциала участников ассесмента. Ими могут пользоваться как высший руководитель (заказавший проведение ассесмента), так и те менеджеры, которые сами прошли оценку.

Ассесмент - центр впервые начали использовать на Западе в 1950-х годах, и сегодня этот метод пользуется большой популярностью, в том числе и в России. Он считается признанным и объективным способом оценки деловых и личностных качеств менеджеров при определения потенциала к росту и планирования карьеры. Кроме того, оценка персонала может быть полезна при планировании обучения, когда нужно понять, каких именно специалистов стоит отправить на учебу, чтобы впоследствии они могли транслировать новые знания дальше, другим сотрудникам.

Зачем организации проводят ассесмент-центры?

Ассесмент-центр используется для:

1. Отбора персонала.
2. Обучения и развития персонала.
3. Продвижения сотрудников.
4. Управления карьерой и наставничества.
5. Получения обратной реакции от сотрудников в плане мотивации.

Первая и очень важная часть ассесмента – это выработка критериев (компетенций), по которым будут оцениваться сотрудники. Компетенция – это устоявшийся термин корпоративной психологии, он обозначает некий сплав способностей, знаний и навыков.

Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов.

Компоненты ассесмент-центров

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись).
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Кто проводит, кто оценивает

Как правило, проводят внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом, так как они обладают следующими качествами по отношению к сотрудникам, компании:

• независимость,
• объективность,
• беспристрастность.

Кроме того, их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки.

В оценке обязательно участвуют менеджеры компании-заказчика. Им раздаются оценочные бланки с предварительными инструкциями.

Основные принципы ассесмент-центра

1. Интегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других.
2. Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности.
3. Оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением.
4. Оценивается потенциал кадров.

Что касается стоимости этой услуги, то на рынке существует довольно большой разброс. Так, некоторые консультанты берут в день $1200-1500 (за группу в 8-10 человек), другие просят $4000-5000. Услуги отдельных консалтинговых фирм обойдутся не менее чем в $10000 в день. Ряд компаний, которые постоянно проводят оценку персонала с разными целями, предпочитают не обращаться к консультантам, а организуют у себя собственный ассесмент-центр.

Впрочем, оценка не всегда может решить кадровые проблемы. Например, крупная компания долго искала кандидатов на ключевую позицию, заказывала ассесмент, но принятые люди почему-то уходили. Потом оказалось, что непосредственный руководитель просто опасался конкуренции и делал все, чтобы выжить перспективных сотрудников.

Мечтать, чтобы мечтать, или мечтать, чтобы делать?

Спросите у своих друзей, знакомых, коллег – о чем они мечтают. Так просто, вдруг, безо всяких предупреждений. Может, за чашкой чая: «Кстати, давно хотел спросить у тебя…»

Вы увидите реакцию. Кто-то задумчиво поднимет глаза вверх, кто-то переспросит: «В каком смысле?» Кто-то впадет в ступор, а кто-то загадочно так ответит про то, что это большая тайна… Либо вы услышите в ответ что-то четкое и ясное, либо что-то не совсем внятное.

В любом случае все ответы (я имею в виду конкретные) можно будет поделить на две категории – мечты мелкие и мечты о-очень большие.

А еще лучше, прежде чем проводить такой эксперимент, – задать этот вопрос самому себе. И пусть ваш ответ поразит вас дерзновением, смелостью, энергией, масштабом, размахом, творчеством. Все это необходимо для осуществления своей мечты.

Мечта – настоящая мечта – не имеет пределов. Она – как горизонт: это только кажется, что вот там, вдали, – край неба, и земля кончается. Но когда доходишь до этой точки, видишь, что продолжение еще впереди. Там опять новый горизонт, новый край земли.

Однажды с космонавтами одного государства сразу после полета в космос (это был их первый полет, когда только начиналось освоение космического пространства) случилась жуткая депрессия. Психологи, врачи, другие специалисты долго не могли понять, в чем дело. А когда начали общаться с космонавтами, выяснилось, что целью всей своей жизни, своей недостижимой мечтой, смыслом многолетней подготовки, тренировки, обучения эти люди считали полет в космос. И вот когда он состоялся, вместо радости пришло отчаяние.

Почему? Потому что мечта исполнилась. При жизни. Самая большая. Самая заветная. И дальше незачем жить. Шли, шли и пришли к краю земли, «горизонт» закончился.

Казалось бы, странная логика. Но именно так устроен человек. Он получает огромное наслаждение от процесса достижения своей мечты. От маленьких промежуточных побед на пути к большой цели.

Для себя я выделила несколько критериев огромной настоящей мечты:

1. Мечта должна быть, на первый взгляд, неосуществимой при помощи только человеческих усилий. Ее достижение нуждается в сверхъестественной помощи.

2. Для осуществления мечты мало целой жизни. Тогда, когда человека уже не будет, она будет продолжать осуществляться.

3. Мечта созидает. Человека, достоинство, общество. Она не эгоцентрична. Она не направлена на решение только личных нужд и потребностей. Она призвана произвести позитивные изменения в обществе.

4. Мечта – это то, что приходит свыше. Это не земное «творение».

5. Мечта хранится в сердце, которое не дает ей зачахнуть.

6. Мечта имеет конкретное точное описание. Фразы типа «мир во всем мире», «хочу сделать много добра» не подходят.

7. Мечта обязательно должна быть зафиксирована на на бумаге. Осуществление мечты настолько реально, насколько она четко и понятно расписана на бумаге, с обозначением сроков. Мечта состоит из планов и целей, к которым человек идет каждый день, а не из заоблачных рассуждений.

8. Мечта неразрывно связана с внутренними дарами, способностями и с их развитием.

9. Мечта имеет гибкость. Со временем она может несколько видоизменяться, трансформироваться, расширяться.

10. Мечта не имеет возрастных границ. Вы можете начать осуществлять ее и в 18, и в 80.

11. Мечта не умирает. Никогда. Если вы живы – она живет внутри вас. Ваша задача – помочь ей освободиться.

В детстве я часто слышала фразу в ответ на какие-то свои желания – «мечтать не вредно». Ее всегда говорили с этаким негативным оттенком, вроде того, что «успокойся и умерь свои желания»…

Сегодня я точно знаю, что не нужно успокаиваться. И не нужно бояться мечтать. По большому счету. С огромным размахом. Позволяя выйти наружу тому, что хранится где-то глубоко в сердце. Конечно, надо не просто мечтать, надо делать все для осуществления своей мечты, всю жизнь положить на это…

Хочу сказать каждому, кто будет читать эту статью, особенно тем, кто сомневается в своей мечте и в своих силах – если эта идея, мечта могла прийти однажды именно в вашу голову – то у вас, и только у вас есть всё (силы, способности, потенциал), чтобы эту мечту осуществить!

Примите правильное решение и начинайте действовать, и сама Судьба окажется на вашей стороне! 



Читать полностью: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-43378/

Как вести себя на собеседовании? Тело - в дело!

Вначале – подготовка. Как известно, в любых переговорах (а собеседование – это переговоры) на 95% важно как вы говорите, и только на 5% – что вы говорите.

Когда мы общаемся, наше тело несет информации даже больше, чем слова, которые мы произносим. На собеседовании в первую очередь вы должны быть уверены в себе, спокойны и позитивно настроены.

Перед встречей у вас может возникнуть тревожность, может быть, даже страх. Между дыханием и эмоциональным состоянием человека есть как прямая, так и обратная связь. Например, при волнениях и сильных эмоциональных переживаниях происходит задержка дыхания: оно становится прерывистым, и, наоборот, человеку в спокойном состоянии свойственно ровное дыхание. Поэтому, чтобы успокоиться, снять мешающее волнение, установите ровное и глубокое дыхание. Как это сделать?

Нам часто рекомендовали: «Если вы волнуетесь – дышите глубже». На самом деле, далеко не всегда это у вас может получиться. Потому что страх блокирует мышцы живота, и дыхание становится поверхностным (вы не выдыхаете воздух полностью, а потому и вдыхать вам некуда). Сосредоточьтесь на выдохе: максимально выдыхайте воздух, задержите дыхание до того момента, пока возникнет естественное желание вдохнуть. Это снимет волнение или значительно ослабит его, и вы спокойно сможете говорить с кадровиком.

Основная причина таких страхов перед встречей – отсутствие навыков. Вы не так часто ходите на собеседования, у вас мало опыта для успешного его прохождения. Как же победить эти причины? Приобрести этот опыт! Это значит – чем больше у вас собеседований, тем увереннее вы себя на них чувствуете. В период поиска работы рекомендуют посещать все собеседования, на которые вас приглашают – для тренировки. Не важно, работодатель это или кадровое агентство – вперед, навстречу опыту!

Что еще можно сделать для снижения тревожности? Представьте наихудший вариант развития событий. Самое худшее, что может случиться… Представили? Вас не возьмут на это место. Или не пригласят на встречу в кадровое агентство. Понимая, что «смертельной» опасности нет – идем вперед, общаться с работодателем.

Идя на встречу, вы должны четко представлять, с какой целью вы туда идете. Тогда, выходя с этой встречи – поймете, достигли вы цели или нет.

Общение идет по трем каналам восприятия – вербальному, звуковому и визуальному. Что вы говорите, как вы говорите и как вы при этом выглядите. Если вы прекрасно выучили приветствие и презентацию, приятно улыбаетесь и поощряете собеседника к продолжению контакта, а сами лихорадочно посматриваете на часы, боясь куда-то опоздать, несовпадение ситуации тут же передастся партнеру по общению. Чисто интуитивно человеку будет некомфортно.

Итак, как же вести себя непосредственно во время собеседования:

1. Улыбка. Первое и основное – улыбайтесь. Это то, что ничего не стоит и приносит наибольшие дивиденды. При этом важно сказать – нет ничего хуже синтетической, напряженной улыбки. Потому начните улыбаться не в ту секунду, когда входите в переговорную. Начните «улыбаться за два квартала» до места встречи. Вы найдете за это время настоящее ощущение радости внутри себя. И лицо привыкнет.

2. Голос. Если вы едете из дома утром на встречу или просто долго молчали до встречи – нужно размять голос. В идеале это может быть специальное упражнение дома: «Тарзан» – после утренних гигиенических процедур вы ненадолго превращаетесь в Тарзана, начинаете кулачком бить себя в грудь и при этом кричать «ААААА». Весело. Помогает избавиться от ночных пробок в бронхах и легких. Делает голос уверенным и солидным за счет уменьшения визгливых нот. Или хотя бы пойте любимые песни. И настроение поднимете себе, и голос разовьете.

3. Поза. Сидите прямо, спокойно и уверенно, на всей поверхности сиденья стула. Обе стопы поставьте на пол – это поза уверенности, устойчивости. Идеально, если там будет круглый стол – ситуация партнерских переговоров. Стол квадратный – расположитесь так, чтоб не быть напротив друг друга (это противостояние). Если для этого необходимо передвинуть стул, не стесняйтесь. Не нужно принимать слишком расслабленную позу. Также не стоит скрещивать ноги.

4. Взгляд. Держите дозированный зрительный контакт. Здесь не обязательно смотреть все время в глаза. Найдите на лице человека точку посередине лба и смотрите на нее. Не стоит «шарить» взглядом по помещению, тем более – по собеседнику. Взгляд спокойный, деловой, уверенный.

5. Вопросы работодателя. Любой вопрос слушайте до конца, не перебивая. Покажите интерес и уважение к собеседнику. Перед ответом сделайте 1-2-секундную паузу. Начинайте отвечать, если уверены, что поняли вопрос. Если вам что-то не понятно – переспросите. «Правильно ли я понял, что вас интересует то-то и то-то?» Очень часто после этого интервьюер уточняет вопрос и тем самым помогает вам правильно ответить.

6. Ответы. Не затягивайте ответ, 1-2 минуты – достаточно. Если вопрос подразумевает анализ какой-либо ситуации, то дайте в своем ответе наиболее важную, ключевую свежую информацию. И скажите, что готовы детализировать, если нужно. Придерживайтесь сути вопроса. Отвечайте четко и по существу. Даже если вопрос таков, что ваш ответ получается очень кратким, не смущайтесь. Довольно часто, стараясь показать себя с лучшей стороны, соискатель уходит от темы, начинает рассказывать что-то свое. Излишне пространные ответы – типичная ошибка неопытных соискателей. Кадровик всегда переспросит то, что его заинтересовало.

7. Пауза. Умейте держать паузу. Если вы считаете, что ответили на вопрос, то лучше всего замолчать и держать паузу, не нервничать. Пусть менеджер по персоналу думает, о чем вас спросить. Будьте терпеливы.

8. Голос. Говорите спокойным, уверенным голосом, не очень тихо и не очень громко. Слишком тихий голос или слишком громкий может создать у интервьюера впечатление, что вы неуверенный в себе человек.

9. Мимика и жесты. Не забывайте про мимику, жесты и улыбку. Частая смена позы, большое количество жестов также не дадут вам дополнительных плюсов для положительного решения в вашу пользу. Оставьте в покое пуговицы, волосы, мочки ушей. Когда мы волнуемся – можем увлечься мелкими предметами. Лучше спокойно положить руки на стол (занимайте «свою» половину стола, чтоб не выглядеть агрессором) или на лежащий перед вами экземпляр резюме.

10. Опоздание. Если ваш собеседник опаздывает – будьте терпеливы к нему. Если вам приходится ждать собеседования – держите под рукой профессиональные журналы или книгу по профилю деятельности (и впечатление профессионала произведете, и время пройдет незаметно). Если же опаздываете вы – предупредите того, с кем у вас назначена встреча, к которому часу сможете быть. Придя, спокойно извинитесь (не надо посыпать голову пеплом) и сразу переходите к деловому общению.

Удачи на собеседовании!



Читать полностью: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-44496/

Ваша фотография в резюме - «продаст» вас или «закопает»?

Каждому из нас случалось с первого взгляда проникнуться симпатией к совсем незнакомому миловидному человеку, который еще ничем не успел проявить себя. На чем основывалось наше благоприятное впечатление о незнакомце?

Наше впечатление предопределялось социальной аттракцией – особым межличностным притяжением, основанным на внешней привлекательности человека. Разберемся, что скрывается за этим явлением. И как заставить законы притяжения работать на вас при поиске работы.

Сила социальной аттракции

Каждый человек в чем-то уступает другому, а в чем-то превосходит его. Это может быть превосходство по социальному статусу, по интеллекту, по профессиональным достижениям, по физической силе и так далее. Людям, вызвавшим у нас восхищение превосходством их по какой-то черте, мы припишем дополнительно целый ряд других положительных качеств. Тогда как человека, у которого значимая для нас черта отсутствует или слабо выражена, мы недооценим.

В условиях ограниченной информации о человеке (при рассмотрении соискателя по его резюме) отдельная положительная или отрицательная черта способна создать благоприятное или общее неблагоприятное представление о нем в целом. Одна только внешняя привлекательность может окрасить положительно и другие черты, способна усилить преимущества.

Это не голословные утверждения – это факт.

Чем может помочь фотография в резюме

Соискателю, в чьем резюме будет размещена привлекательная фотография:

 – во-первых, будет дана позитивная оценка в целом, выше, чем у менее привлекательных конкурентов с такими же опытом и навыками;
 – во-вторых, будут приписаны дополнительные положительные черты, такие, как уверенность в себе, искренность, уравновешенность, находчивость и т.д., а также будет приписана успешность в делах;
 – в-третьих, такому резюме уделят больше внимания для изучения и анализа, тогда как резюме непривлекательного, отталкивающего кандидата, при прочих равных опыте и навыках, получит меньше внимания специалиста, отвечающего за подбор персонала.

Красивый = хороший

Наше положительное восприятие красивых людей основано на стереотипах, что красивый означает хороший. И есть экспериментальные подтверждения того, что внешность может влиять не только на общее представление о человеке, но и на оценку его поведения в конкретном случае.

Более того, даже те люди, которые заинтересованы максимально объективно оценить ситуацию, подвержены влиянию законов аттракции и встают на сторону красивого, отворачиваясь от некрасивого человека. Статистика показывает, что в судах с участием присяжных внешне привлекательным подсудимым суд выносит более мягкие меры пресечения.

Итак, чем полезна эта информация соискателю?

Правильная фотография способна подтолкнуть к выбору

Человек, оценивая другого, как правило, не осознает влияния внешней привлекательности оцениваемого на свои суждения. Даже менеджер по подбору персонала не сможет на 100% быть беспристрастным, чтобы не поддаться силе социальной аттракции.

Учитывая эти законы при выборе фотографии в резюме, можно умело обойти логичные доводы менеджера и дать более слабому по опыту и навыкам кандидату шанс обойти более профессионального кандидата.

Неужели теперь всем и каждому соискателю, чтобы найти работу своей мечты, нужно делать пластические операции или бежать в профессиональные фотостудии? Меняться до неузнаваемости, приобретая внешность фотомодели?

Привлекательность хороша в меру

Именно, «привлекательность в меру» – вот рецепт выбора правильной фотографии для резюме. Почему в меру?

Экспериментально доказано: чаще люди выбирают в партнеры близких по красоте людей. И происходит это подсознательно, мы, как правило, даже не отдаем себе в этом отчета.

Да, это имеет отношение к парам мужчин и женщин. И вы можете заметить, что мы обсуждаем другую сферу – поиск работы и трудоустройство! Можно ли переносить закономерности отношений в парах на восприятие менеджером соискателя?

Можно. Ведь закономерностями биологического поведения людей пронизаны все сферы нашего поведения. Кадровик не захочет встречаться с кандидатом, в присутствии которого он будет чувствовать себя ущербно, так же, как и не захочет встречаться с абсолютно непривлекательным. Важно выдержать меру.

Как же быть некрасивым?

Как же им быть? Что же, совсем не пытаться искать работу? Конечно, нет.

Для тех, кто считает себя некрасивыми, можно порекомендовать более тщательно подходить к выбору фотографии для резюме. Возможно, специально организовать профессиональную фотосессию с умелым фотографом, который подчеркнет скрытую красоту лица, его миловидность, усилив привлекательность.

Есть и другой способ: не вносить в резюме фотографии, а сделать упор в тексте резюме на описании опыта, навыков и умений.

Встречают по одежке

И хотя нет нормативов красоты, которые бы одинаково влияли на жителей всех стран и во все времена, и красота разная для разных эпох, разных культур и разных возрастов, всё же красивым людям во многом легче живется.

И недаром говорит народная мудрость «Встречают по одежке...».

Поэтому целенаправленное применение законов аттракции поможет вашему резюме «выстрелить», и вас пригласят на собеседование, где вы сможет подтвердить мнение работодателя, что вы и есть тот самый подходящий кандидат.

Шанс есть у каждого, главное – верно расставить акценты и усилить преимущества!



Читать полностью: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-44274/

Наши вакансии

С кем мы хотим работать?
Нам нужны профессионалы.
Люди, которые хотят долго и плодотворно работать с нами.
Мы привыкли получать письма, написанные специально для нас, а не отправленные на сорок адресов разом.
Нам интересно работать с теми, кто в состоянии осознать свой выбор. Нет смысла приходить в группу компаний на месяц или на год. К нам надо приходить надолго — с нашей стороны есть все условия для этого.

Наши вакансии:

Менеджер по продажам лабораторно-аналитического оборудования

Требования: возраст 25-40 лет, высшее образование (техническое, фармацевтическое, медицинское),
опыт работы в продажах не менее 3 лет, уверенный пользователь ПК (MS Office, 1C), знания лабораторного оборудования приветствуются.
Условия работы: официальное трудоустройство, 5-дневная рабочая неделя, зарплата по договоренности, профессиональный рост.
Обязанности: изучение и анализ  рынка спроса, поиск  потенциальных клиентов, ведение переговоров,
заключение договоров, контроль и сопровождение сделок, мотивация клиентов. Возможны командировки.
Будущего сотрудника мы видим общительным, с аналитическим складом ума, активным.
Наша компания ждет достойного претендента.

Менеджер по продажам cубстанций

Требования: высшее образование (фармацевтическое, экономическое),
опыт работы в продажах, пользователь ПК (MS Office, 1C),
знание направления субстанций, их спецификации - приветствуется.

Условия работы: официальное трудоустройство, 5-дневная рабочая неделя,
зарплата по результатам собеседования, карьерный и профессиональный рост.

Обязанности: поиcк потенциальных партнеров; изучение и анализ рынка спроса;
работа с клиентами: проведение переговоров, заключение договоров,
сопровождение сделок, мотивация клиентов; разработка процедуры
и политики осуществления продаж.

Менеджер ВЭД по закупкам cубстанций

Требования: высшее образование (фармацевтическое, экономическое),
знание английского языка (уровень Intermediate - Advanced),
пользователь ПК (MS Office, 1C), опыт работы импорт-менеджером,
а также опыт работы с направлением субстанций привествуется.

Условия работы: официальное трудоустройство, 5-дневная рабочая неделя,
зарплата по результатам собеседования, карьерный и профессиональный рост.

Обязанности: осуществление процедуры закупок, изучение и анализ рынка предложений,
ведение переговоров, заключение договоров, сопровождение сделок.

Сервисный инженер

Требования: Возраст 24-35 лет,
высшее техническое образование (желательно ХАИ, ХНУ им. Каразина, ХПИ, ХНУРЭ)
желательно знание английского языка ,
коммуникабельность,
аналитическое мышление,
Опыт работы 5-7 лет,
Знание технологических процессов на фармацевтическом производстве,
умение проектировать технологические процессы.
Условия работы: официальное трудоустройство, 5-дневная рабочая неделя, 

зарплата по договоренности, профессиональный рост.
Обязанности: работа в сфере сервисного обслуживания предприятий, установка и наладка
промышленного оборудования, предоставление консультаций по вопросам промышленного
оборудования

Будущего сотрудника мы видим общительным, с аналитическим складом ума, активным.
Наша компания ждет достойного претендента

 

Таможенный декларант

Требования к соискателю: высшее образование (техническое, экономическое, профильное),
специальные знания таможенного декларирования и таможенного законодательства Украины,
опыт работы по специальности от 3-х лет, знание английского языка приветствуется.
Пожелания: опыт работы с Харьковской таможней (ГО-3, ГО-1, ГО-7, багажка, Основа),
и разрешительными органами - СЭС, ФИТО, ЭКОЛОГИЯ, МИНЭКОРЕСУРСЫ.

Условия работы: полная занятость, 5-дневная рабочая неделя,
официальное трудоустройство, зарплата по результатам собеседования.

Обязанности: полное таможенное сопровождение грузов (сырье, оборудование для фармацевтической и пищевой отраслей),
работа с разрешительными органами.

  Технический менеджер

Требования:
мужчина,
Высшее образование (техническое, экономическое),
желательно знание английского языка (или китайского)
опытный пользователь ПК (MS Office, Интернет)

Условия работы:
официальное оформление,
5-дневная рабочая неделя (возможно частичное прибывания в офисе),
карьерный рост,
дружный коллектив

Обязанности: на начальном этапе - поиск в сети Интернет и коммуникации с поставщиками

Мы предлагаем Вам достойное место в достойной компании!

Контактная информация:
тел. (057) 714-06-03; 093-132-95-93,  
менеджер по персоналу  Кристина

сайт  www.apteka95.com.ua (на сайте компании есть возможность скачать нашу корпоративную анкету и уже заполненную прислать нам на e-mail)

e-mail: personal1995@gmail.com